La inocencia de Havanna | RED/ACCIÓN

La inocencia de Havanna

 Una iniciativa de Dircoms + RED/ACCION

El caso del tweet y los alfajores presenta ángulos que no conviene ignorar.

La inocencia de Havanna

El Día de los Inocentes, Havanna quiso hacer una broma en Twitter que resultó un tiro por la culata. Reaccionó rápido y la crisis quedó controlada. Un caso que deja lecciones para todas las marcas.

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Foto Télam

Broma. 28 de diciembre, día de los Santos Inocentes. A las 7:53 ya estaba todo listo para twittear: “Si en tu trabajo no recibiste caja navideña, dejanos tu CUIL y te mandamos una Caja Havanna”. La leyenda incluía una foto de una caja con alfajores, Havannets, galletitas y hasta un champagne. Un lujo. A las 7:54, alguien apretó el botón. Miles de usuarios, de buena fe, mandaron sus datos. A las 10:21, la misma cuenta de Havanna decía: “¡Feliz día de los inocentes! Ahora en serio, entre los copados que participaron ¡vamos a sortear 5 Cajas!”. Tres horas más tarde, hubo que salir a apagar el incendio: perdón, perdón, perdón… nos equivocamos. Vamos a mandarles las cajas a todos los que enviaron su CUIL. Olvídense del sorteo. Una vez más, perdón.

No conocemos todavía el fin de la historia. Las acciones de Havanna cayeron más de 11 puntos el 28 de diciembre, pero al día siguiente ya se habían recuperado. La credibilidad, que parecía dañada por la broma, para muchos queda fortalecida por el reconocimiento inmediato del error, sin excusas ni pretextos. Se multiplicaron las críticas contra la compañía en las redes, pero también se hicieron visibles sus defensores. Parece haberse cumplido el famoso adagio de Oscar Wilde: lo importante es que hablen de uno, aunque sea bien. Por eso la paradoja: Havanna podría estar festejando, a pesar del traspié.

El caso, sin embargo, presenta ángulos que no conviene ignorar:

  • Procesos. Aunque el incidente puede terminar bien, está claro que hay algo que se hizo mal: los pasos de aprobación de la campaña. Los equipos de Legales y de Comunicaciones, o no la vieron, o lo hicieron desde un celular, sin anteojos, con las olas del mar golpeándoles las rodillas. Lujos que no puede darse una marca grande. Error no forzado: punto para Cachafaz.
  • Reputación. No está claro que el mejor modo de construir reputación sea no cometiendo errores nunca. La experiencia personal de la equivocación activa en el cerebro la suposición de que los demás también se equivocan. Y que si no se ve, es porque lo disimulan. A condición de que se reconozca sin pretextos, el error visible e infrecuente –sobre todo si no tiene consecuencias graves– da sensación de transparencia. Punto para Havanna.
  • Derecho. La Secretaría de Comercio Interior de la Nación acusa a la empresa de “presunta publicidad engañosa e incumplimiento de oferta en sus cuentas verificadas de redes sociales”. A la luz del control de daños inmediato que hizo Havanna, se verá si la acusación es sólida. No faltarán, además, individuos que reclamen, aunque el diablo está en la letra chica: tendrán que demostrar que no habían recibido una caja navideña en sus trabajos, y por eso tenían derecho a una. Es correr mucho para una pelota difícil.

Lo de Havanna será anécdota pronto, pero dejará al menos tres lecciones: que Comunicación y Legales deben estar en la cocina de las campañas de marketing, que los pedidos de disculpas que de verdad sirven son los que no incluyen pretextos, y que it’s all about timing: error y corrección en no más de tres horas. Que la inocencia les valga.

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Tres preguntas a Walter Kohl. Es un empresario, analista financiero, autor de libros, conferencista y político alemán. Es, además, el hijo mayor del ex Canciller de Alemania Helmut Kohl.

  • ¿Qué es una crisis?
    Cuando yo era joven, me hubiera gustado que alguien me hiciera ver que muchas crisis tienen el mismo ADN, por eso cuando se conoce el guión de una crisis, todo se facilita. Tengo dos ejemplos de crisis importantes en mi vida. Uno es profesional y el otro personal. El personal, es el suicidio de mi madre en el cuarto de mi hijo, más precisamente en su cama. El profesional: mi mujer es la CEO de nuestra compañía, y teníamos como cliente principal a un proveedor de Rolls Royce que entró en bancarrota. En un par de días, toda nuestra economía se destruyó. Hay que distinguir un problema de una crisis. Crisis es cuando una roca golpea el barco, cuando tu vida ya no es más como creías que iba a ser. Cuando eso pasa, entras en shock, te da miedo, incertidumbre, confusión, parálisis. 98% de los casos que parecen crisis son en realidad problemas: se solucionan y la vida sigue. Hay que preguntarse si lo que llamamos crisis es una realidad o es una expectativa: si está realmente sucediendo o si podría suceder.
  • ¿Qué hay que hacer con las crisis?
    Séneca decía que tenemos que planear dos veces las cosas: primero las creamos en nuestra mente, y después las hacemos. Con las crisis, hay que imaginarlas antes de que sucedan, y recorrerlas hasta el final con la mente. Cuando nuestro cliente dejó de pagarnos, porque entró en bancarrota, imaginamos escenarios, y eran realmente malos. Eso nos dio fuerzas para luchar legalmente, y fuimos capaces de ganar porque pasábamos con claridad de la realidad a las expectativas, sabiendo qué era qué. Sugiero trazar una línea vertical en un papel y escribir a un lado lo real y al otro lo esperado, lo posible. Así se distinguen realidades de simples esperanzas y de miedos, que no son otra cosa que la imaginación anticipando un futuro que podría llegar, o no. Y así se puede operar mejor.
  • ¿Cuáles son las etapas de una crisis?
    Toda crisis puede entenderse como una curva. La primera fase es de negación: eso no nos puede estar sucediendo, esto es demasiado injusto, es demasiada mala suerte. Es clave salir pronto de ahí. Después viene el shock, que se traduce en la incapacidad de pensar o de moverse. No hay que luchar contra el shock, sino simplemente aceptarlo. El shock es inevitable. La pregunta es por cuánto tiempo y cuán paralizante es. Luego viene la caída, el llanto, la conciencia del dolor. Y las lágrimas están bien. El que se permite las lágrimas, es honesto y sale antes del problema. Luego viene el dolor más sereno, y eso permite pasar a la etapa de la negociación, de la búsqueda de soluciones. Y sólo después de eso, aparecen las respuestas sobre cómo salir de esa situación dolorosa que llamamos crisis. Es clave entender que, aunque somos la misma persona después de una crisis, tenemos una perspectiva distinta. Tenemos libertad para elegir nuestra mirada, y eso nos hace crecer.

Las tres preguntas a Walter Kohl fueron tomadas de la presentación “How to deal with a crisis”, dada en el contexto de TEDxFS. Para acceder a la charla completa, podés hacer click acá.

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Redes de esperanza. Cree el ladrón que todos son de su condición, dice el proverbio. Hay quienes creen que las redes sociales explotan de odio y resentimiento y que, por eso, Twitter encarna una de las siete plagas que presagiaba el Apocalipsis. Quizá están mirando su propio círculo.

Un estudio de Adriana Amado señala que en julio de 2021, cuando las muertes por covid eran astronómicas, el Grupo Arcor preguntó en sus redes sobre la mirada del futuro. Más de nueve mil usuarios respondieron: las “emociones preponderantes fueron felicidad, sorpresa y esperanza. El miedo aparecía en menor proporción, y eran marginales la tristeza y la ira. Pero aun esas emociones se expresaban cordialmente, con mensajes que incluían manitos alzadas, globos terráqueos, arcoíris y caritas sonrientes”. Una oportunidad para dejar de mirar el árbol que tapa el bosque.

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Academia. Hablamos de reputación corporativa, pero no siempre tenemos claridad sobre qué estamos diciendo. Este artículo de Barnett, Jermier y Lafferty repasa varias definiciones de la literatura académica reciente y las categoriza por sus similitudes y diferencias. Sugiere que las definiciones con más potencial usan términos como juicio, estimación, evaluación o calibre. Y sobre esta base, los autores proponen una nueva definición de reputación, distinguible de la identidad, la imagen y el capital de reputación corporativa.

Reputación corporativa son “los juicios colectivos de los observadores de una corporación basados ​​en la evaluación que hacen de los aspectos financieros y sociales y de los impactos ambientales atribuidos a la corporación a lo largo del tiempo”. Un buen aporte a la claridad conceptual de los profesionales de la comunicación.

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Oportunidades laborales

  • Moody Brook Consultores tiene abierta la búsqueda de Director Regional de Comunicaciones Corporativas. LINK.

Hasta acá llegamos esta semana. Todas tus ideas, propuestas o consultas son bienvenidas. Podés escribirme a [email protected]

¡Hasta el miércoles que viene!

Juan

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