Los CEOs son parte del problema | RED/ACCIÓN

Los CEOs son parte del problema

La última ola de muestras de virtudes corporativas no debe tomarse como una señal de que se avecina una nueva era de capitalismo inclusivo. Por el contrario, los líderes corporativos están sintiendo la presión pública y buscan posicionarse como parte de la solución a los problemas que causaron.

Los CEOs son parte del problema

Ilustración: Pablo Domrose

Hace poco ExxonMobil anunció un plan quinquenal para la reducción de emisiones de gases de efecto invernadero, y ha lanzado una campaña publicitaria sobre su compromiso con un futuro verde. La megatabacalera Philip Morris promociona planes para ayudar a dejar de fumar. Facebook pide nuevas regulaciones para Internet. Todo esto tiene lugar cuando aún no han pasado dos años desde que la organización empresarial Business Roundtable (que representa a los directores ejecutivos de las mayores corporaciones estadounidenses) publicó una declaración sobre la necesidad de que las empresas sirvan a todas las partes interesadas.

¿Están los ejecutivos actuales iniciando una nueva era de responsabilidad corporativa? ¿O sólo protegiendo su propio poder?

Dirigentes empresariales e importantes académicos llevan décadas creyendo que el único compromiso de las corporaciones es con sus accionistas. En un tiempo fue una visión marginal, pero con la publicación en 1970 de un artículo de opinión en el New York Times con la firma de Milton Friedman, titulado «The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits» (la responsabilidad social de las empresas es aumentar sus ganancias), se convirtió en un punto de vista aceptado. Luego cobró más impulso en el ámbito académico como resultado de varios artículos de Michael Jensen (profesor de la Escuela de Negocios de Harvard), quien aportó sustento teórico y empírico para la doctrina de Friedman. Por ejemplo, en un trabajo muy influyente, Jensen y Kevin Murphy (de la Universidad del Sur de California) calcularon que el salario del director ejecutivo promedio experimenta un aumento de apenas 3,25 dólares por cada mil dólares de valor que genera, y señalaron la necesidad de establecer una correspondencia más estrecha entre la remuneración de los ejecutivos y el valor para los accionistas.

Pero este trabajo académico era mera continuación de una tendencia previa. Ya en los años ochenta, ejecutivos como Jack Welch (de General Electric) y decenas de consultoras en gestión habían contribuido a normalizar la obsesión con el valor para los accionistas. En nombre de la creación de valor, las corporaciones empezaron a reducir plantillas, limitar el aumento de los salarios y trasladar funciones al extranjero.

Los proponentes de la primacía de los accionistas no habrían aprobado maniobras fraudulentas como las que han quedado asociadas con Enron, WorldCom y otras empresas, pero era evidente que la obsesión con aumentar el precio de las acciones podía llevar a algunos ejecutivos a extralimitarse. Hoy hay cada vez más acuerdo en torno de la idea de que maximizar el valor para los accionistas no debe ser el único objetivo de las corporaciones. Lo que no es tan obvio, sin embargo, es qué modelo alternativo adoptar.

¿Habrá que crear un nuevo estatuto que empodere a los ejecutivos para considerar un conjunto más amplio de intereses? Es lo que aparentemente piensan los integrantes de Business Roundtable. Pero yo sugeriría cuidarnos de soluciones que aumenten el poder discrecional de los directivos. El problema con la primacía de los accionistas no es solamente que haya creado una obsesión con los precios de las acciones y enfrentado a trabajadores con accionistas, sino el haber entregado un poder inmenso a los altos ejecutivos.

Muchos CEO ahora conducen las empresas según su visión personal. Hay escaso control social, y la remuneración de los ejecutivos se fue por las nubes. A pesar de los padecimientos inéditos causados por la pandemia, el año pasado los directores ejecutivos de empresas muy afectadas se llevaron a casa decenas de millones de dólares.

Cuando un CEO con un poder desproporcionado recibe un mandato impreciso de buscar el interés de todas las partes interesadas como mejor le parezca, es casi seguro que habrá abusos. Puede ocurrir que una empresa canalice millones de dólares al proyecto favorito de su director ejecutivo (trátese del Museo de Arte Metropolitano o una red de escuelas públicas autónomas) o hacia causas «filantrópicas» que en realidad son formas veladas de tráfico de influencias.

Con la estructura de incentivos actual, hay pocos motivos para que las corporaciones se abstengan de reunir cantidades ingentes de datos de los consumidores, desempoderar a trabajadores y ciudadanos y crear nuevas formas tiránicas de vigilancia (todo ello sin dejar de promocionar sus virtudes y proyectos solidarios). Y nada que les impida automatizar más de la cuenta para reducir costos laborales, destruyendo puestos de trabajo con el único objetivo de que las cuentas cierren mejor para los accionistas. Para revertir estas tendencias antisociales se necesita una estrategia en dos partes muy diferente a la que preferiría Business Roundtable.

En primer lugar, hay que reforzar las restricciones legales e institucionales a las acciones de los altos ejecutivos, que llevan demasiado tiempo librándose de responder a la justicia por conductas delictivas. Incluso los abusos colosales que llevaron a la crisis financiera de 2008 quedaron prácticamente impunes. Como señala el periodista Jesse Eisinger, la indulgencia actual de la justicia hacia los ejecutivos se debe en gran medida a la tendencia de fiscales ambiciosos y egoístas a no entablar demandas penales contra empresas y directivos, para proteger sus propias carreras.

Más importante, es necesario establecer límites claros por la vía legal. No puede quedar a criterio de los CEO decidir si está bien practicar la elusión impositiva a gran escala y pagarse con las ganancias. No puede ser opcional que las empresas reduzcan la huella de carbono. Y hay que redirigir ya mismo el cambio tecnológico y cortar la tendencia incesante de las corporaciones a la automatización. Todas estas cuestiones determinarán nuestra capacidad de mantener una sociedad que funcione; no pueden quedar libradas a la buena voluntad de ejecutivos movidos por el interés propio.

La segunda parte de la estrategia es complementaria de la primera. Las exhibiciones de conducta moral de ExxonMobil, Philip Morris y Facebook se deben a la presión creciente de la sociedad civil, no a un súbito despertar de la conciencia social de sus directivos. Se necesitan presiones similares para evitar reformas que aumenten el poder discrecional de los ejecutivos. Pero el activismo cívico funciona mejor cuando hay leyes que señalan las conductas empresariales inaceptables, trátese de evasión fiscal, abuso de la automatización, contaminación o el uso de trucos contables para enriquecer a accionistas y ejecutivos codiciosos.

No es probable que ExxonMobil, Philip Morris y Facebook se hayan puesto el compromiso de reformar sus modelos de negocios socialmente destructivos. Sus campañas de relaciones públicas son reflejo de la presión que sienten. El activismo cívico empieza a actuar, y se lo puede hacer más eficaz.

Pero eso implica mejorar la organización y exigir a las corporaciones más que meras campañas de lavado de imagen pensadas para refutar las críticas y desmovilizar a quienes las formulan.

La responsabilidad de las empresas es demasiado importante para dejarla en manos de sus directivos.

Daron Acemoglu, profesor de Economía en el MIT, es coautor (con James Robinson) de Por qué fracasan los países: los orígenes del poder, la prosperidad y la pobreza y El pasillo estrecho: estados, sociedades y cómo alcanzar la libertad.

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