Francesca Gino | RED/ACCIÓN
Harvard Business Review | 18 de febrero de 2019

La curiosidad, la fuerza más importante detrás de los innovadores

Piense en una innovación que cambió el cómo se desarrolla un proceso clave de su organización o la forma en que se fabrica un producto. Estoy dispuesta a apostar que la fuerza detrás de ella fue la curiosidad.

La curiosidad, el impulso de buscar nuevas ideas y experiencias, es crucial para la innovación, porque mueve a las personas a observar el mundo desde una perspectiva diferente y hacer preguntas en lugar de aceptar el estatus quo. Por es una herramienta importante para combatir el conformismo.

Sin embargo, pocas organizaciones y líderes piensan sistemáticamente al respecto. Una excepción es la firma global de búsqueda de ejecutivos Egon Zehnder, que ha desarrollado una forma robusta de evaluar la curiosidad, tanto en sus propios empleados como en los candidatos que le propone a sus clientes.

La mayoría de las compañías evalúan a los líderes y empleados con base en ciertas competencias generales, como el estar orientado a resultados o tener la habilidad de influir en otros. La propia Egon Zehnder lo hizo durante muchos años. Sin embargo, conforme el entorno empresarial se volvió más versátil y complejo, la firma entendió la importancia de poder adaptarse a situaciones imprevistas al aprender nuevas habilidades y comenzar a evaluar candidatos en términos de su potencial en esta área.

Para ello, crearon un modelo que consiste en cuatro dimensiones:

  • Curiosidad: una sed de nuevas experiencias y conocimiento, combinada con apertura a la retroalimentación, aprendizaje y cambio.
  • Perspicacia: la habilidad de reunir y sintetizar información que sugiere nuevas posibilidades.
  • Involucramiento: la habilidad de conectar con otros y comunicar una visión.
  • Determinación: la persistencia de superar obstáculos y alcanzar metas difíciles.

La investigación de Egon Zehnder mostró que la curiosidad era la más importante de las cuatro dimensiones y que las personas que calificaban alto en ella tendían a obtener calificaciones elevadas en las otras cualidades. De hecho, el nivel de curiosidad determina la disposición con la que una persona exhibirá el comportamiento asociado con los otros rasgos, y las variaciones en los niveles de curiosidad de las personas predicen variaciones en su desempeño laboral y comportamientos innovadores. La curiosidad activa una respuesta directa a situaciones que desafían nuestras suposiciones, y nuestra capacidad de cuestionar libera el potencial de cambio que dichas situaciones representan.

Enfocarse en la curiosidad, y en el potencial en general, puede poner bajo una luz diferente a candidatos que podrían parecer inadecuados para un rol, pero que se destacan al enfrentar nuevos desafíos. Para evaluar la curiosidad, haga preguntas como las que plantean los entrevistadores de Egon Zehnder, especialmente: “¿Cuándo no pudo detenerse de aprender algo nuevo?” y “¿Qué alentó ese impulso?” Las respuestas sugerirán si es que alguien estaba aprendiendo para un propósito estrecho (“tenía que revisar algo de mi trabajo”) o por curiosidad innata (“simplemente tenía que saberlo”). Una persona curiosa tiene dificultades para aprender algo, pero persevera — siente que necesita entender.

La curiosidad incrementa las probabilidades de que alguien no solo sobreviva, sino que triunfe al encontrar desafíos inesperados. Al alentar la curiosidad de los empleados, y nutrir esa cualidad en sí mismos, los líderes pueden liberar el potencial de su organización para adaptarse y crecer.

Francesca Gino, científica de la conducta y profesora en Harvard Business School, es autora de “Rebel Talent.”

©HBR, distribuido por The New York Times Licensing Group