Liane Davey | RED/ACCIÓN
Harvard Business Review | 3 de abril de 2019

Una propuesta para que su equipo se sienta más cómodo con el conflicto

¿Su organización se está enfocando tanto en conformar un equipo de trabajo involucrado y feliz, que sus líderes evitan frecuentemente los conflictos? Una pista para descubrir si su equipo está evitando conflictos es observar el comportamiento de las personas en las reuniones. ¿Acaso la menor incomodidad ocasiona que alguien sugiera que dejen el tema en cuestión para otro momento? Esto, por supuesto, activa el fenómeno de la reunión tras la reunión – una marca distintiva de aquellos equipos de trabajo que evitan los conflictos.

Otros ejemplos comunes tienen que ver con: los ejecutivos que permiten que las listas de prioridades se inflen, por miedo a decir “no” a alguien; gerentes que crean alternativas injustas e ineficientes en lugar de lidiar con un integrante improductivo del equipo; y empleados que se enrollan en su frustración y resentimiento mutuo, en lugar de resolverlo. En una era donde exaltamos el bienestar y felicidad de los empleados, hemos empezado a ver el conflicto como lo opuesto al involucramiento.

Evitar el conflicto significa que usted no logra mediar para compensar lo que lleva a abrumadoras cargas de trabajo. Significa tolerar un mal desempeño, provocando que otros empleados deban asumir la carga. Significa que no es seguro expresar disenso o frustración, de forma que se acumula el estrés y el resentimiento. Por el contrario, poner los temas sobre la mesa y trabajarlos constructivamente es indispensable para tener una cultura de trabajo saludable.

Usted puede normalizar el conflicto entre los miembros de su equipo resaltando el valor de los diversos roles y las tensiones que deberían existir entre ellos. He aquí cómo hacerlo. Dibuje un círculo y divídalo en las suficientes rebanadas para representar los roles en su equipo. Para cada rol, pregunte:

1. ¿Cuál es el valor singular de este rol? ¿A qué cosa esta persona debería ponerle atención y nadie más lo hace? ¿De qué nos perderíamos si este rol no estuviera aquí?

2. ¿En qué partes interesadas está enfocado este rol? ¿A quién sirve? ¿Quién define el éxito?

3. ¿Cuál es la tensión más común que este rol aporta a las discusiones del equipo? ¿Qué es lo que tiene que decir esta persona y que frecuentemente incomoda a otros?

Responda estas preguntas para cada miembro del equipo, llenando las rebanadas con las respuestas. Enfatice en cómo se supone que los diferentes roles estén en tensión entre sí. Para ilustrar el argumento, use ejemplos de temas polémicos en los que su equipo ha estado atorado. Hable acerca de cómo usarán cada una de las diferentes perspectivas como criterios para la toma de decisiones de ahora en adelante.

Verá que, en la mayoría de los casos, cuando se les presenta toda la información, el equipo será capaz de alinearse alrededor de una decisión. Cuando no puedan, el camino más efectivo es dejar que el líder del grupo decida, tomando en consideración todas las perspectivas.

Puede usar este ejercicio para atender una variedad de temas y escenarios, incluyendo: alguien que está defendiendo excesivamente su punto de vista, un miembro del equipo que ha dejado de aportar su valor singular y por ende ha dejado vulnerable al equipo, el desequilibrio en un equipo donde los múltiples participantes de algún rol someten a los roles de un solo representante, y las metas de desempeño que están desalineadas de los mejores intereses del equipo.

Con una mayor conciencia y un lenguaje compartido, su equipo comenzará a entender que mucho de lo que se ha interpretado como fricción interpersonal en realidad es una tensión basada en roles perfectamente saludable. O, como me gusta plantearlo: en los equipos, el conflicto es una característica, no un defecto.

Liane Davey es consejera de efectividad para los equipos y autora de “The Good Fight.”

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