Shane Snow | RED/ACCIÓN
Harvard Business Review | 25 de febrero de 2019

Cómo debatir productivamente ideas en el trabajo

No hace mucho, pronuncié un discurso en una empresa que había sido adquirida recientemente y que había pasado de 300 empleados a 1.400. Los cambios rápidos son difíciles para cualquier organización, pero cuando les pregunté a estos líderes cuál era su mayor desafío, no dijeron “escalar nuestra infraestructura tecnológica” o “contratar gente buena lo suficientemente rápido” o “integrarse con nuestra empresa matriz”.

Estaban preocupados por cuántas malditas peleas estaba teniendo su gente. La compañía tenía “una cultura de discusión”, dijeron, empezando por la parte superior, y, dado el creciente tamaño del grupo y la nueva propiedad, les preocupaba que esos patrones de comportamiento no fueran sostenibles o productivos.

Les dije que discutir podría ser algo muy bueno, quizás la clave de su éxito, si pudieran capacitar a las personas para que lo hagan de una manera saludable.

La investigación nos dice que la diversidad cognitiva hace que un grupo sea más inteligente. Dos cabezas son, de hecho, mejores que una, y muchas cabezas son incluso mejores, especialmente cuando todos están dispuestos a compartir sus conocimientos y opiniones.

Los estudios también muestran que la mayoría de las fusiones y adquisiciones no fracasan debido a conflictos. Fracasan del “silencio organizativo” que se deriva del miedo a los conflictos. Esta es la misma razón por la que, si busca indicios de que una pareja romántica está a punto de separarse, “no hablar” es un mejor indicador que “pelearse mucho”.

Si bien los pensamientos y desacuerdos diversos pueden ser incómodos, es más probable que lideren socios o un equipo para progresar, innovar y proponer soluciones innovadoras que el consenso y las conversaciones “agradables” en las que las personas retienen lo que piensan.

En teoría, esto significa que un grupo como, por ejemplo, el Congreso de los Estados Unidos, debería ser bastante bueno para resolver problemas. Los cien miembros del Senado de los EE. UU. Provienen de 50 estados diferentes y de varias generaciones, por lo que deberían tener una variedad de puntos de vista. (Quizás todavía no tengan suficiente variedad, pero vamos a dejar esa discusión para otro día). Y muchacho, ellos discuten. Pero la forma en que argumentan está plagada de deshonestidad intelectual. Y las “reglas” que rigen sus debates, especialmente en la televisión, son ineficaces para fomentar un debate productivo.

Desafortunadamente, la mayoría del resto de nosotros caemos en dificultades similares. Nos dejamos atrapar por intentar “ganar”, por lo que nos vemos bien o no hacemos que el grupo que representamos se vea mal, lo que nos lleva a ignorar la lógica y la evidencia que van en contra de nuestras creencias originales. Y así luchamos sin hacer mucho progreso.

Podemos cambiar esta dinámica, avanzando hacia un discurso más efectivo (intercambiando ideas diversas) y debatiendo (argumentando honestamente a favor y en contra de los méritos de esas ideas), capacitando a las personas para que adopten los hábitos correctos. Así es cómo:

Recuerda que todos estamos en el mismo equipo. Casi todos los debates se dividen en una de tres categorías: el tipo en el que el objetivo es persuadir a la gente de que usted tiene razón; el tipo en el que el objetivo es verse mejor que tu oponente; y el tipo donde el objetivo es encontrar mejores soluciones juntos. El tercero es el que nos ayuda a aprovechar al máximo la diversidad cognitiva de un grupo. Para guiar a las personas en esa dirección, prepare el escenario iniciando la discusión con un objetivo compartido, un espíritu de indagación y el énfasis de que todos están en el mismo equipo. Ofrezca estos recordatorios:

  • Estamos aquí juntos en el espíritu de la investigación, como camaradas, no como adversarios.
  • Nuestro objetivo compartido es encontrar la mejor manera de hacerlo [x].
  • Todos los puntos de vista al servicio de este objetivo son bienvenidos.
  • No hay “ganador”. El equipo gana si avanzamos.
  • Todos son participantes iguales; no hay una jerarquía o peso especial dado al punto de vista de una persona sobre el de otra.

Manténgalo sobre los hechos, la lógica y el tema en cuestión. Uno de los elementos más difíciles, y cruciales, de un debate productivo es mantenerlo en una dirección. Los argumentos tienden a fracturarse, especialmente cuando las personas sienten que sus ideas o identidades están siendo atacadas. Desafortunadamente, cuando las personas se sienten fuertemente en relación con sus opiniones, tienden, a menudo subconscientemente, a recurrir a falacias lógicas, a evadir preguntas, a malos hechos y a un engaño absoluto. O traen problemas externos para reforzar sus puntos y distraer a las personas de los contraargumentos. Es importante que los líderes (y los participantes) estén atentos, por lo que ninguno de estos malos comportamientos se cuela en los debates. Dígales a las personas que sigan estas reglas:

  • El debate no tiene que ver con a quién le importa más, quién es más fuerte, quién es más poderoso o quién es el más articulado.
  • No hay tácticas retóricas difíciles.
  • Distinguir entre hechos e interpretaciones (historias que las personas tienen sobre los hechos).
  • Identificar falacias lógicas, y rebobinar.
  • Verifique la validez de las afirmaciones de hecho y analice la calidad de la evidencia, no solo la evidencia.
  • Si el debate se desvía hacia otros temas, confírmelo y reinícielo.

No lo hagas personal. Los argumentos tienden a fracturarse cuando las personas sienten que sus ideas o identidades están siendo atacadas. La emoción y el ego comienzan a desempeñar un papel mucho más importante y cada vez es menos probable que todos aprecien los puntos de vista de los demás, lo que reduce en gran medida el potencial de innovación o resolución de problemas. Para garantizar que los debates no se desvíen de esta manera, debemos despersonalizar explícitamente nuestros argumentos. En otras palabras:

  • Sin insultos ni ataques personales.
  • Manténgase alejado de las preguntas que emiten un juicio sobre las personas, en lugar de sus ideas. En lugar de preguntas como “¿cómo puedes creer eso?” O “¿por qué no puedes ver?”, Plantea preguntas “qué”, como “¿qué te hace sentir así?” O “¿qué te ha llevado a esa conclusión? ? ”
  • Dale a la gente el beneficio de la duda. Supongamos que las intenciones de todos son buenas.
  • Nadie pierde la cara por cambiar de opinión.
  • Recompense a las personas por llevar al grupo hacia adelante, en lugar de estar “bien”.

Ser intelectualmente humilde. Para que un debate sea verdaderamente productivo, los participantes deben estar dispuestos a respetar cada punto de vista y cambiar de opinión cuando sea necesario. Esto es lo que los psicólogos llaman humildad intelectual, y es una de las habilidades más importantes que puede desarrollar un buen líder, y un debate productivo. Esta regla se descompone así:

  • No tomes las cosas personalmente.
  • Escuche y respete a cada persona y su punto de vista, incluso si no está de acuerdo.
  • Admita cuando se dé cuenta de que está equivocado y conceda alegremente cuando los demás tengan buenos puntos.
  • Ser curioso. Incluso las malas ideas pueden ser útiles; Nos pueden ayudar a encontrar nuevas y mejores ideas.

Es importante que todos los involucrados en un discurso, ya sea uno a uno tomando un café o una discusión pública en una reunión, ejemplifiquen estos hábitos. Pero los líderes (o quien tenga el mayor poder en la reunión) deben ser los primeros en hacerse responsables de ellos.

La clave para avanzar en la resolución de problemas no es llevarse bien. Es justamente, no llevarse bien.

Shane Snow es autor de “Dream Teams: Working Together Without Falling Apart.”

©HBR, distribuido por The New York Times Licensing Group