Sydney Finkelstein | RED/ACCIÓN
Harvard Business Review | 8 de abril de 2019

Por qué no funciona una receta única para el desarrollo de los empleados

Como directivo, usted sabe que necesita dedicar tiempo a pensar respecto de las carreras de los integrantes de su equipo y ayudarlos a desarrollarse. Sin embargo, ¿se está desafiando a ir más allá de los recursos estandarizados de su compañía? ¿brinda apoyo e instrucción personalizada?

Una encuesta realizada por Gallup  en 2016 mostró que que casi el 90% de los millennials valora el crecimiento en su carrera y las oportunidades de desarrollo, pero menos del 40% sintió que hubiera aprendido algo nuevo en el trabajo durante los últimos 30 días. Esa misma encuesta encontró que los gerentes son fundamentales para guiar las experiencias laborales de los empleados más jóvenes. 

Mi investigación confirma no solo que los jefes tienen una gran importancia, sino que algunos tienen un enorme impacto positivo en las vidas de quienes trabajan para ellos. Los líderes que estudié no delegan a Recursos Humanos los programas para avanzar en la carrera para los miembros de su equipo. Por el contrario, esos líderes personalizan desafíos, apoyo y enseñanza. Además, entienden cómo las personas se desarrollan en el tiempo y ajustan sus acciones de acuerdo con ello. Como resultado, mantienen involucrado y emocionado a sus equipo.

Acompañar a cada colaborador de esta forma podría sonar complicado. Sin embargo, como mis clientes han descubierto, es más fácil de lo que se piensa. He aquí los pasos clave:

Organice la información para el desarrollo en una hoja de cálculo. Para cada empleado, lleve registro de un rango de información, incluyendo: la evaluación que usted hace de su potencial; la retroalimentación que este le haya dado a usted respecto a su estilo directivo; las formas en que el empleado prefiere trabajar; las motivaciones clave del empleado; oportunidades que usted ve para impulsar su carrera, incluyendo conexiones de red que pueda brindarle, tareas desafiantes y objetivos de ascenso; las metas de carrera y desarrollo declaradas por el empleado; la retroalimentación que usted quiere ofrecerle; conocimientos más generales que quiera impartirle.

Consulte y actualice semanalmente la hoja de cálculo. Tome 15 minutos al final de cada semana para pensar respecto a los miembros de su equipo. Anote cualquier nueva información que haya descubierto, interacciones específicas que tuvieron y los pasos que dio para instruirlo, enseñarle y apoyarlo. Si se le dificulta recordar los detalles, tenga una libreta y anote sus pensamientos en tiempo real.

Profundice un poco más cada tres meses. Para cada empleado, ¿qué patrones está percibiendo? ¿el integrante está haciendo progresos sólidos? ¿cómo ha reaccionado al entrenamiento y esfuerzos de desarrollo que usted le brinda? ¿ha otorgado usted la clase correcta de consejos y reconocimientos? ¿hay algo que usted debería cambiar?

Hable con los miembros del equipo. A medida que vaya viendo el progreso individual, dialogue con cada uno de los miembros del equipo. No espere al análisis trimestral para tener estas conversaciones informales. Haga que estas interacciones sean un componente que defina a su trabajo en conjunto. Muestre que usted sabe cómo se ve el éxito para cada empleado y lo que cada uno de ellos necesita hacer para mejorar.

Consulte la hoja de cálculo cada año al redactar las evaluaciones de desempeño. Muchos directivos tienen problemas para recordar los matices en el desempeño de los miembros de su equipo durante el año. Con todas sus observaciones e impresiones planteadas frente a usted, escribirá evaluaciones mucho más profundas en mucho menos tiempo. 

Sydney Finkelstein es profesora de administración en la Tuck School of Business del Dartmouth College y autora de “The Superbosses Playbook.”

©HBR, distribuido por The New York Times Licensing Group