¿Se ha preguntado alguna vez qué elementos determinan que una persona sea contratada o no tras un proceso de selección? Seguro que sí, aunque no siempre es fácil explicarlo porque intervienen muchos factores, no solo lo bien o mal que le hayamos “caído” a nuestro interlocutor durante la entrevista.
Intuitivamente, la mayoría de nosotros nos convertimos en evaluadores de cómo las personas desarrollan su oficio sin conocer necesariamente los intríngulis del mismo. Admitámoslo: la mayoría de nosotros cree tener criterio suficiente para decir lo bueno o malo que es un camarero cuando entramos por primera vez a un bar y pedimos un café. Y lo mismo nos ocurre al escuchar a un presentador de televisión dando una noticia o incluso cuando un médico nos atiende en su consulta.
Todos estos oficios, y las personas que los desempeñan, se encuentran vinculados por un elemento que los conecta: las competencias. Quizás por eso etiquetemos a alguien como incompetente cuando apreciamos que no hace las cosas como cabría esperar.
Para encontrar el posible origen del término “competencias”, debemos retroceder al final de la Primera Guerra Mundial cuando, como resultado de la firma del Tratado de Versalles, la vencida Alemania comenzó a plantearse por qué perdió la contienda, abriendo un infinito abanico de hipótesis y posibles respuestas. Un análisis profundo llevó a concluir que la carencia de competencias de su ejército y su mala medición, por no decir nula, estuvo detrás de su derrota.
Centros de evaluación para preparar a las tropas
Esto dio lugar a que las academias militares incorporaran los denominados centros de evaluación o Assessment Centers para preparar a su tropa. La idea era no limitarse a conocimientos técnicos y tácticos sino, de paso, formarlos en otro tipo de capacidades y habilidades que permitieran dar el paso de saber qué es lo que había que hacer y tener claro cómo había que hacerlo.
Tiempo después, el psicólogo estadounidense McClelland (1973) formalizó de un modo más preciso el concepto de “competencia” asociándolo a aquello que realmente causa un rendimiento superior en el trabajo. Ya no solo se trataba de acumular conocimientos que se pueden aprender a través de la formación, sino de poner en valor ciertas capacidades que traemos “de serie” como la comunicación, la creatividad y la planificación, por citar algunas. Además, habilidades como la oratoria, la improvisación o la programación de tareas se pueden adquirir, estimular y desarrollar.
Tan valiosas son las competencias que hay muchos técnicos de selección del talento que las toman como referencia. De hecho, existe un modelo de currículum vigente en la Unión Europea llamado Europass. El Europass es un currículum europeo que vela por la transparencia de las competencias con el objetivo de facilitar a los ciudadanos y a los potenciales empleadores nuevas oportunidades para estudiar o trabajar en el extranjero.
Al fin y al cabo, en el mercado laboral las competencias son claves, especialmente cuando se vinculan con el entorno de educación superior, tal y como releva la ANECA (Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación).
En los procesos de selección, a través de la técnica de la entrevista, es posible encontrar la adecuación de la persona al puesto de trabajo o, si se prefiere, medir lo bien o mal que un candidato puede “casar” con el perfil del puesto de trabajo al que opta, y que también suele estar definido por competencias.
Diseñar las competencias acordes al puesto
Sí, ha leído bien: las competencias pueden medirse durante la realización de la entrevista. Para ello es necesario diseñar un modelo que permita recoger cuáles son las competencias acordes al puesto, el nivel de importancia que cada una de ellas tiene con relación a las otras del conjunto y también de qué modo fluctúa cada una de ellas de manera independiente. Es lo que se conoce como un sistema de rúbricas. Dicho en otras palabras, se trata de describir de forma sencilla y gradual, en qué nivel, por ejemplo, básico, intermedio y avanzado, el puesto y la persona coinciden en términos competenciales.
Visto lo anterior, ser elegidos o no en un proceso de selección debería depender en muy buena parte del encaje que nuestro perfil competencial tenga con el del puesto. Si nos descartan, convendrá reflexionar sobre de qué modo deberemos adquirir aquellas competencias con valor de mercado que neutralicen nuestro déficit competencial, mantener las que ya poseemos y, por supuesto, explotar aquellas que ya están consolidadas.
Puede que seamos más competentes de lo que pensamos en una entrevista de selección, pero habrá que demostrarlo.
Este artículo fue publicado originalmente en The Conversation. Lea el original.
