Taz Hussein y Matt Plummer | RED/ACCIÓN
Harvard Business Review | 13 de marzo de 2019

Las innovaciones que salvan vidas tampoco se venden solas

La gran mayoría de los negocios no podrían sobrevivir si no dedicaran tiempo a desarrollar la demanda de sus productos o servicios, ya sea a través del marketing y la publicidad, o involucrando a los usuarios, de modo tal que tenga lugar el boca en boca. Esta premisa, también es cierta para los emprendedores sociales. Sin embargo, a diferencia de muchos líderes empresariales, suele suceder que los innovadores sociales pasen por alto la necesidad de impulsar la demanda. De todos modos, ni siquiera la solución más necesaria se vende sola.

Una gran innovación no necesariamente viene de la mano con una gran demanda. Cuando las compañías farmacéuticas lanzan una medicina que salva vidas, generalmente, gastan el doble en marketing que en el desarrollo de la solución. Si bien las organizaciones sin fines de lucro, que suelen tener fondos limitados, no pueden igualar los presupuestos de marketing de las farmacéuticas, deben considerar los gastos que se requieren para impulsar la demanda.

Algunas ONGs están teniendo éxito usando una serie de métodos para impulsar la demanda, o “diseminar la innovación”, como lo llamó el académico Everett Rogers. Él buscó explicar cómo, por qué y a qué tasa se expanden las innovaciones. Las lecciones del trabajo de Rogers para las organizaciones sin fines de lucro incluyen tres principios:

  • Diseñar el servicio o programa para la difusión.
  • Enfocarse en el subgrupo con mayores probabilidades de participación, en lugar de identificar un grupo amplio de beneficiarios potenciales.
  • Desarrollar y financiar desde el inicio capacidades de ventas y de marketing.

Analicemos cada uno de ellos.

La difusión incluye no sólo incrementar el conocimiento de la innovación, sino, también, simplificar su adopción. Las máximas de difusión de Rogers requieren un programa que sea mejor de lo que existe (tanto en costos como en beneficios); compatible con los valores, experiencias previas y necesidades de los usuarios; simple de usar y entender; comprobable sin tener que comprometerse previamente; y observable, de forma que otros puedan ver los beneficios de adoptarlo.

El segundo principio tiene que ver con dirigirse a los potenciales participantes. Se tiene que elegir al segmento correcto.

Construir capacidades de venta y marketing es el tercer principio. Las organizaciones necesitan persuadir a las personas de usar el servicio.


Generar demanda es un territorio poco familiar para la mayoría de las ONGs. Para comenzar a desarrollarla, deben responder tres preguntas:

  • ¿Cómo asegurarán que su programa o servicio es mejor que lo que ya existe, simple de usar, y con beneficios observables?
  • ¿El segmento que esperan servir está consciente de tener un problema? ¿Está buscando una solución?
  • ¿Quién venderá su programa o servicio a los potenciales beneficiarios?

Esos principios le ofrecen a las organizaciones sin fines de lucro y a sus fundadores una guía para atender las grandes necesidades humanas, con programas enfocados, que sean tanto necesarios como deseados.

Taz Hussein es socio en The Bridgespan Group en Boston y coautor de “Selling Social Change,” un artículo publicado en noviembre de 2016 en Stanford Social Innovation Review. Matt Plummer es directivo en The Bridgespan Group en Boston y coautor de “Selling Social Change.”

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