Cinco señales de que su empresa familiar podría tener un problema de ética | RED/ACCIÓN

Cinco señales de que su empresa familiar podría tener un problema de ética

Los autores advierten cinco posturas que podrían evidenciar que se está yendo en dirección contraria a los valores de la empresa. Advertirlo a tiempo es importante para no dañar la firma.

Las tentaciones de tomar atajos son muy reales para todos los negocios, especialmente las compañías que tratan de cumplir las expectativas de los analistas de Wall Street. En teoría, las empresas familiares están bien posicionadas para resistir esas tentaciones. Ya que la mayoría de los negocios familiares son privados, sus dueños suelen estar protegidos de las presiones de los reportes trimestrales. En un negocio familiar hay menos impulsos para tomar atajos, porque no hay presión para crecer alocadamente. Esto significa que los negocios familiares construidos sobre una historia de integridad deberían ser más inmunes a esas tentaciones.

Aun así, no hay garantía de que así ocurra. Ya que las compañías familiares enfrentan muy poco control del mundo exterior podría ser muy fácil dar pequeños pasos en una senda que eventualmente puede destruir ciertos valores. ¿Cómo asegurarse de que no deja involuntariamente que sus valores queden a la deriva y ello dañe a la empresa?

He aquí las cinco advertencias a considerar:

Olvida la narrativa familiar. Los valores familiares se transmiten por medio de historias. Es importante compartir tanto los éxitos como los fracasos en la historia del negocio familiar. Entender por qué la familia tuvo que enfrentar difíciles desafíos y qué sacrificios se hicieron – o no – para superarlos, puede brindar referencias para las futuras generaciones.

Piensa que profesionalizar el negocio significa dejarlo sin corazón. Steve Shifman, CEO de Michelman, una desarrolladora de materiales ambientalmente amigables para la industria, tomó el mando de su negocio familiar de tercera generación en 2003. “Estaba decidido a profesionalizar la empresa,” Shifman recuerda. “Pero entonces lentamente entendí que había creado una falsa disyuntiva entre ‘negocio familiar’ y ‘negocio profesional.’ Parte de lo que nos hizo capaces de reclutar y retener a nuestros excelentes talentos era lo que también nos hacía especiales como empresa familiar. Estamos impulsados por un propósito y valores, no sólo por los mercados.”

Sólo permite que las personas con credenciales estén en las reuniones para tomar decisiones clave. Conforme crecen los negocios familiares, comúnmente construyen juntas directivas con profesionales externos. Aquellos que no “dan la medida” (a menudo miembros de la familia) son ignorados o excluidos. Usualmente esos profesionales externos asumen que los rendimientos para los accionistas son la meta definitiva – y promueven decisiones consistentes con esa meta. Sin embargo, esas decisiones podrían ser inconsistentes con los valores familiares. Proteger esos valores requiere tener un miembro de la familia en la junta directiva para plantear preguntas importantes respecto al porqué.

Comienza a definirse a sí mismo y su familia por medio del dinero. Algunas veces los dueños de negocios familiares comienzan a prestar su nombre a edificios, parques y otras áreas públicas. Si la motivación subyacente es la de demostrar su dinero, ha entrado en una pendiente resbaladiza. Pronto podría recibir la presión de reducir la calidad para invertir en gestos cada vez más majestuosos que mantengan su imagen pública.

La ganancia se convierte en su motivo principal. Las empresas familiares pueden elegir qué priorizar — ya sea las ganancias, la armonía familiar, la responsabilidad social u otra dimensión. Cuando los negocios familiares eligen enfatizar las ganancias en detrimento de sus consumidores o de sus comunidades, podrían encontrarse en el camino equivocado.

Nick Di Loreto es director en BanyanGlobal Family Business Advisors, donde Rob Lachenauer es socio, cofundador y CEO.

©HBR, distribuido por The New York Times Licensing Group

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