Harvard Business Review | RED/ACCIÓN
Harvard Business Review | 25 de marzo de 2019

La neurociencia va a cambiar la forma de comunicación entre empresas y consumidores

Cada vez más compañías exploran tecnologías, que se encuentran en la periferia de su negocio central, con el objetivo de mejorar su desempeño. Una de ellas podría ser la neurociencia aplicada, una disciplina que permite medir y entender el comportamiento humano.

La clave en la neurociencia aplicada es capturar datos sobre la toma de decisiones sobre una situación dada. Esta clase de información permite entender con precisión cómo y cuándo los individuos toman decisiones, y luego usar esto para crear un mapa predictivo para decidir en qué camino avanzar.

Por ejemplo, un grupo de ejecutivos de IKEA comenzaron a analizar grandes desafíos globales a gran escala. Uno de ellos fue que el crecimiento de la población está generando una mayor demanda de comida, energía y recursos naturales. Por lo tanto, comenzaron a preguntarse qué nuevas fuentes de energía, textiles, metales, maderas y plásticos podrían usarse para construir los productos del futuro.

Esta búsqueda inspiró a IKEA para plantearse algunas preguntas radicales y disruptivas en relación a su negocio. ¿Qué pasaría si en lugar de sólo vender muebles para el hogar, la compañía ofreciera soluciones que ayudaran a resolver esas tensiones de recursos? ¿Y si en lugar de sólo vender hornos, IKEA también vendiera a sus clientes energías renovables? ¿Y si IKEA creara redes eléctricas virtuales, que aprovecharan la cadena de bloques para permitir que comunidades de usuarios intercambien electricidad entre sí?

Uno de nosotros, Thomas Zoëga Ramsøy, aconsejó a IKEA en este tema respecto a las oportunidades que ofrece la neurociencia aplicada. Su equipo analizó a consumidores de IKEA en Polonia y Holanda, para entender sus reacciones a nuevos modelos de negocio basados en las ideas de IKEA.

Tras analizar los datos, se creó un mapa conductual, que le dio a Håkan Nordkvist, jefe de innovación sustentable en IKEA, una idea más concreta para poder entender a partir de las emociones y reacciones que modelo de negocio priorizar. El uso de neurociencia aplicada por parte de IKEA ayudó a evaluar potenciales oportunidades y así surgieron nuevos modelos de negocio, incluyendo una oferta de energía solar doméstica, que le permite a los consumidores crear su propia energía renovable, un cambio hacia plásticos reciclables e innovaciones en alimentos para ofrecer opciones más sanas y sustentables a los clientes de la cadena de restaurantes de IKEA.

A primera vista, estas nuevas oportunidades podrían parecer increíblemente riesgosas para una empresa tan grande y establecida. Sin embargo, en el contexto empresarial actual, donde las industrias y tecnologías están convergiendo rápidamente, este tipo de innovaciones a veces es justo lo que necesita una organización.

Nathan Furr es profesor asistente de estrategia en el INSEAD. Kyle Nel es el CEO y cofundador de Uncommon Partners. Thomas Zoëga Ramsøy es el fundador y CEO de Neurons Inc. Los tres son couatores de “Leading Transformation: How to Take Charge of Your Company’s Future.”

©HBR, distribuido por The New York Times Licensing Group

Harvard Business Review | 22 de marzo de 2019

Cuál es el impacto de la automatización según el tipo de trabajo

¿Qué tanto amenaza la automatización a los trabajadores? Un nuevo estudio, realizado por uno de nosotros (James Bessen) junto con Maarten Goos, Anna Salomons y Wiljan van den Berge, brinda la primera evidencia cuantitativa a gran escala de cómo la automatización afecta a los trabajadores de manera individual. Se usaron datos gubernamentales de 36.000 empresas en los Países Bajos, en el periodo del 2000 al 2016, cubriendo aproximadamente a cinco millones de trabajadores por cada año.

El estudio ilustra una imagen de la automatización, que no respalda las opiniones más alarmistas. El 9% de los trabajadores de la muestra están empleados en firmas que realizan grandes inversiones en automatización cada año. Sin embargo, relativamente pocos trabajadores resultan afectados negativamente. Solo un 2% de los trabajadores de planta en empresas, que se están automatizando, se van ese año como resultado de la automatización; después de cinco años, un 8.5% se habrá ido (No podemos diferenciar entre quienes deciden irse y quienes son despedidos).

Aquellos que se van sufren significativos costos económicos, principalmente debido a las consecuencias del desempleo. Esto afecta tanto sus prospectos económicos como su bienestar en general. Además, aunque los programas de asistencia, como el seguro de desempleo, suelen plantearse como la forma de atender estos costos, nuestros datos confirman que los mismos no se acercan ni siquiera al ingreso que pierden los trabajadores.

Esta carga cae con mayor frecuencia en trabajadores altamente educados y con altos salarios. Al contrario de lo que supone el sentido común, ellos son quienes tienden a salir con mayor frecuencia de las compañías como resultado de la automatización, aunque también parecen encontrar nuevos trabajos con más rapidez. Por lo tanto, los efectos son más severos para trabajadores con salarios más bajos.

En la muestra se observa que cada año solo un 0,7% de todos los trabajadores en promedio dejan sus empresas a causa de la automatización. En contraste, en los Países Bajos, cada año entre un 3,5% y un 7,2% pierden su trabajo en recortes masivos (En los Estados Unidos, la tasa comparable es de 4,4%).

El verdadero impacto de la automatización es en el ingreso y en el tiempo que la persona se pasa desempleada. Después de un pico, los trabajadores de planta pierden aproximadamente 3.800 euros en salarios durante un periodo promedio de 5 años (aproximadamente el 9% del ingreso de un año). Las contrataciones más recientes también experimentan un impacto negativo, pero de solo un 3% del ingreso anual. Solo un 12% de esas pérdidas son compensadas por el pago de desempleo, apoyos sociales o de discapacidad, lo que es comparable al monto que los trabajadores reciben después de un despido masivo. 

Por lo tanto, se puede concluir que el peso de la automatización sobre los trabajadores es menor al creado por los despidos masivos y cierres de plantas, que se originan a partir de situaciones como la reducción en la demanda o la quiebra. Aun así, la carga que experimentan los trabajadores afectados es substancial, y los actuales programas de seguridad social no les están brindando mucha seguridad económica. Asimismo, por supuesto, el impacto de la automatización podría empeorar en el futuro. Posteriores investigaciones mostrarán lo que le sucede al empleo neto tras la automatización, y a los trabajadores contratados después de esta.

James Bessen es director ejecutivo de la Technology and Policy Research Initiative en la Boston University School of Law. James Kossuth es el director asociado de la iniciativa.

©HBR, distribuido por The New York Times Licensing Group

Harvard Business Review | 21 de marzo de 2019

Cinco formas en que los jefes pueden reducir el estigma en la salud mental

Los expertos nos dicen que uno de cada cuatro adultos enfrentará un problema de salud mental a lo largo de su vida. En el trabajo, quienes lo sufren suelen ocultarlo por temor a enfrentar discriminación de parte de sus pares o incluso de sus jefes. Estos estigmas pueden ser superados, pero se requiere más que una política definida desde arriba. También es necesaria la acción empática de los gerentes.

¿Qué debe transmitir a las personas de su equipo para que tengan una actitud comprensiva hacia los problemas de salud mental de los colegas? He aquí cinco formas en que los gerentes pueden ayudar a impulsar una cultura más empática:

Ponga atención al lenguaje. Sea consciente de las palabras que usa, de modo de no estigmatizar los problemas de salud mental. “El seños TOC está desatado otra vez organizando todo” “¡Ella está totalmente ‘psico’ hoy!” “Él estuvo bipolar esta semana, animado un minuto, triste al siguiente”. Estas frases pueden incomodar a un colega que padece algún trastorno de salud mental.

Repiense las licencias por enfermedad. Si un colega tiene cáncer, nadie dudará que necesitará tiempo de licencia para el tratamiento. Si tiene gripe, su jefe le dirá que vaya a casa y descanse. Los gerentes deberían reaccionar de la misma forma ante desbordes emocionales u otras señales de estrés o ansiedad, entre otros.

Aliente conversaciones abiertas y honestas. Estimule espacios para que las personas puedan hablar de sus desafíos, pasados y presentes, sin temor a ser calificadas como “inestables”. Los líderes pueden compartir sus propias experiencias, o historias de otras personas que han enfrentado problemas de salud mental, obtenido ayuda y reanudado carreras exitosas. También deberían alentar a todos a alzar la voz cuando se sientan abrumados o necesiten ayuda.

Sea proactivo. No todo el estrés es malo. Hay personas que trabajan en áreas que se caracterizan por un elevado estrés. Las mismas suelen acostumbrarse a este o desarrollar mecanismos para lidiar con él. Sin embargo, el estrés prolongado y poco manejable puede contribuir a empeorar los síntomas de enfermedades mentales. ¿Cómo pueden los directivos asegurar que sus empleados están encontrando el equilibrio? Ofreciéndoles acceso a programas, recursos y educación sobre manejo de estrés y desarrollo de la resiliencia.

Entrene a las personas para detectar ciertos trastornos de salud mental y responderMental Health First Aid es un programa que incrementa la habilidad de las personas para reconocer las señales de que alguien está enfrentando un trastorno de salud mental y conectarlo con recursos de apoyo. Oriente a sus colegas sobre cómo escuchar sin hacer juicios, ofrecer consuelo y evaluar el riesgo de un colega que está sufriendo un ataque de pánico o viviendo un evento traumático. Estas pueden ser conversaciones difíciles, y pueden llegar en momentos inesperados, así que es importante estar listos para ellas.

Cuando su gente está en dificultades, usted quiere que ellos sean capaces de abrirse y pedir ayuda. Estas cinco estrategias pueden ayudar a cualquier jefe u organización a crear una cultura que deje de estigmatizar las enfermedades mentales.

Diana O’Brien es jefa global de marketing en Deloitte. Jen Fisher es directora nacional de bienestar para Deloitte en los Estados Unidos.

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Harvard Business Review | 20 de marzo de 2019

La Inteligencia Artificial debe volverse menos elitista

Una encuesta realizada el año pasado por mi compañía, Sage, en colaboración con YouGov, mostró que en el Reino Unido, uno de cada cuatro niños de entre 8 y 18 años está interesado en seguir una carrera basada en inteligencia artificial (IA). ¿Qué pasa con el resto de ellos? Bueno, 20% de los niños que no estaban interesados en la IA dijeron que no creían ser lo suficientemente inteligentes. La respuesta más común (24%) era que preferirían una carrera más creativa.

El año pasado trabajamos, a través de la Sage Foundation, con un socio externo, para acercar la IA a niños de comunidades diversas en el Reino Unido. El programa nos enseñó que el éxito del programa iba más allá de enseñarles habilidades técnicas. El plan de estudios, también, debe incluir habilidades blandas como: resolución de problemas, creatividad, comunicación y colaboración.

El mundo necesita enfocarse en reducir las barreras educativas y psicológicas para acceder al entrenamiento en habilidades vinculadas a la digitalización y a la alfabetización en IA. En el Reino Unido, existe una clara brecha de habilidades digitales y una drástica disparidad de género entre las poblaciones estudiantiles interesadas en la ciencia de computación. De hecho, sólo el 12% de los estudiantes del país eligieron tomar cursos de cómputo en 2017. Además, únicamente el 20% de esos estudiantes fueron mujeres. Ambos números necesitan incrementarse en el Reino Unido y en todo del mundo. Se necesitan iniciativas de sistemas educativos que promuevan el aprendizaje de las materias de ciencia, tecnología, ingeniería y matemática desde una temprana edad.

En el mundo empresarial, la respuesta obvia para resolver esta escasez de talento para la IA consiste en re-entrenar a los trabajadores para los trabajos del futuro. Esos puestos requerirán que las personas entiendan lo básico de la IA, sin importar su título o disciplina. No todos los que reciban esta clase de entrenamiento necesitan convertirse en científicos de datos. La evolución de las tecnologías de la información creó un amplio rango de ocupaciones, con diferentes requerimientos educativos, muchas de las cuales se convirtieron en roles que tienen altos salarios. Asimismo, necesitamos preparar una fuerza de trabajo más amplia, no solo para construir, sino para probar, dar soporte, vender y asegurar sistemas de IA.

Finalmente, los especialistas en IA tendrán que generar diversas experiencias para garantizar que la tecnología represente a todas las personas, que la utilizan. Las compañías que construyan y usen IA durante la próxima década podrán beneficiarse de las vibrantes perspectivas de artistas, escritores creativos y lingüistas, además del conocimiento técnico de los programadores y científicos de datos. La responsabilidad recae en la industria y el sector público para equipar a niños y adultos con las habilidades técnicas y blandas necesarias para que la IA alcance su potencial.

Kriti Sharma es vicepresidente de inteligencia artificial en Sage.

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Harvard Business Review | 19 de marzo de 2019

Cómo vencer el malestar que puede aparecer a media carrera

Todos tenemos momentos donde nos preguntamos: “¿estoy en la compañía correcta? ¿tengo el trabajo adecuado? y ¿hasta dónde puedo llegar?”. Estas preguntas son especialmente significativas para aquellos profesionales que están en la mitad de su carrera, es decir, que podrían estar buscando satisfacción mientras equilibran las demandas del hogar y las intensas presiones financieras. ¿Cómo se debería atender una crisis de media carrera?

“La mediana edad es el momento en el que se pierde la ilusión de la inmortalidad. Uno entiende que sus oportunidades no son inagotables, y se da cuenta de que el tiempo es finito”, dice Gianpiero Petriglieri, profesor asociado de comportamiento organizacional en el INSEAD. Incluso, aquellas personas que han alcanzado grandes aciertos en sus carreras no son inmunes a estos sentimientos, explica Whitney Johnson, una instructora ejecutiva. “Aunque es natural y normal experimentar inquietud profesional, usted necesita ser proactivo y descubrir qué hacer al respecto”, añade.

He aquí cómo hacerlo:

Reflexione y re-encuadre. En primer lugar, identifique la causa de su insatisfacción profesional. “Cuando uno siente cierto malestar, comienza a cuestionar todo”, dice Petriglieri. “Sin embargo, necesita diseccionar el problema y comenzar con el lugar donde duele. ¿Es su trabajo? ¿Es la organización en la que se encuentra? Dependiendo de su respuesta, la prescripción será diferente”.

Haga pequeños cambios. Es bastante común que, en términos generales, esté contento en la organización, pero se sienta miserable en su trabajo. Un posible remedio, dice Petriglieri, es considerar qué clase de pequeños cambios puede hacer para dedicarse con mayor plenitud al trabajo. Por ejemplo, podría buscar un proyecto emocionante e inmersivo, contratar empleados con distintos antecedentes o unirse a un comité interno que lo desafíe.

Enfóquese en aprender. Uno de los mayores culpables del malestar de media carrera es el aburrimiento. “Su vida y su carrera es una gran curva de aprendizaje”, dice Johnson. “Sin embargo, cuando llega a los 40, sabe qué es lo que está haciendo y sabe que es bueno en ello, así que se aburre”. Pedirle a su jefe un ascenso, y enfrentar nuevos desafíos y oportunidades, es una respuesta obvia. Johnson, sin embargo, recomienda considerar un movimiento lateral. “Pregúntese: ¿Subir es el único camino?” Si no hay oportunidades atractivas, Johnson sugiere que usted la diseñe buscando desafíos dentro de su organización. “Sea creativo. Piense en qué formas podría usar sus fortalezas para hacer que su compañía ahorre o gane dinero”.

Busque conscientemente significado. El deseo incumplido de generar un impacto es otro punto en común de infelicidad profesional, de acuerdo con Petriglieri. Podría llegar al punto en el que trabaje largas horas preguntándose, ¿Para qué es todo esto? Él sugiere hacer un esfuerzo concertado para conocer a las personas que se benefician directamente de su trabajo, ya sean consumidores, clientes o colegas. “Cuando puede ver cómo su trabajo es utilizado por otros, es difícil no encontrar el propósito.”

Considere un cambio de carrera. “Si estas estrategias no tienen el efecto deseado, podría ser una señal de que usted necesita hacer un movimiento dramático”, dice Johnson. “Cuando en lo profundo de su alma siente que necesita una disrupción para sí mismo, no debe ignorarlo. Si se mantiene anulado en su trabajo, con el tiempo, precipitará su propia caída”.

Rebecca Knight es una periodista independiente en Boston y académica en Wesleyan University.

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Harvard Business Review | 18 de marzo de 2019

Cómo usar los privilegios para ayudar a otros

Suelo olvidar que soy heterosexual. Simplemente, no pienso mucho al respecto. Cuando me preguntan qué hice este fin de semana, o al poner fotografías familiares en mi oficina, no tengo motivos para preguntarme si incomodará a alguien. Nuestra cultura está planteada para que personas heterosexuales, como yo, seamos nosotras mismas sin pensarlo mucho. Sin embargo, para los colegas gays o las colegas lesbianas, una simple pregunta sobre el fin de semana o una decisión sobre cómo decorar el espacio de trabajo conlleva un significativo estrés. Un estudio reciente encontró que el 46% de los empleados LGBTQ no hablan de su orientación sexual dentro de sus lugares de trabajo, por razones que van desde el temor a perder su empleo hasta el ser estereotipados. Es muy poco probable que una persona no heterosexual tenga el privilegio de pasar un día entero sin recordar su orientación sexual.

Este privilegio, de poder olvidar parte de lo que usted es, no es exclusivo de los heterosexuales. Lo mismo sucede, si usted es blanco, cristiano o no tiene discapacidades. En esos casos, puede vivir su vida sin pensar constantemente acerca de esas identidades. Este privilegio es ordinario porque se mezcla con las normas y las personas a nuestro alrededor, y por ello es fácilmente olvidado.

Este privilegio ordinario es de hecho una oportunidad. Los investigadores de la temática confirman que aquellos con privilegios tienen el poder para alzar la voz en defensa de quienes carecen de este y tienen una influencia particularmente efectiva cuando lo hacen. Muchos de nosotros, que buscamos la oportunidad de pelear contra los prejuicios y sesgos en el lugar de trabajo y en la cultura en general, podríamos estar perdiendo la oportunidad que tenemos frente al espejo: usar la naturaleza ordinaria de lo que somos como una fuente de poder extraordinario.

He aquí algunas cosas que puede hacer:

  • Comience a aprender cuáles son los desafíos que las personas que carecen de su privilegio encuentran en el trabajo, la escuela y en sus comunidades. Puede usar internet como punto de partida para encontrar relatos en primera persona.
  • Busque oportunidades de hablar y actuar. Confrontar a las personas es sólo una de las muchas formas en que podemos usar nuestro privilegio. También podemos hacer preguntas, plantear temas y añadir perspectivas que no están emergiendo orgánicamente en las discusiones. Podemos introducir datos, invitar a personas a las conversaciones y crear interés en ideas distintas. Podemos amplificar las opiniones de las personas que no están siendo escuchadas en las reuniones y traer conversaciones de regreso cuando alguien es interrumpido. Podemos dar crédito por el trabajo de las personas y esparcir la voz sobre su talento. 
  • Debe ser cuidadoso de no hablar por encima del grupo al que pretende respaldar. No es inusual el ponernos accidentalmente en el centro, en lugar de colocar ahí a las personas de las que tratamos de ser aliados. En lugar de ello, de un paso al costado y aprenda de las personas cuyas vidas son directamente afectadas por la situación.

Aquello en lo que menos pensamos podría ser el lugar desde el que podemos hacer el mayor bien. Cada uno de nosotros tiene una forma de privilegio, y eso son buenas noticias, porque significa que casi todos tenemos más influencia de la que nos damos cuenta.

Dolly Chugh es profesora asociada en la Stern School of Business de New York University.

©HBR, distribuido por The New York Times Licensing Group

Harvard Business Review | 15 de marzo de 2019

Ideas para integrar a los colegas que trabajan distancia

Una investigación muestra consistentemente que los empleados que trabajan a distancia tienden a sentirse excluidos de la cultura de su compañía. Ellos sienten que se los trata de manera diferenciada y suelen temer que sus colegas estén trabajando en su contra. Cuando surge un problema, casi la mitad de los trabajadores a distancia lo dejan empeorar durante semanas o más.

Para mejorar la integración en el lugar de trabajo, mi compañía probó distintas maneras de reunir a nuestros equipos, incluyendo cafés virtuales, clubes de lectura y webinarios enfocados en valores. Algunos de estos esfuerzos impulsaron temporalmente al equipo, pero no resolvieron los problemas culturales, que son inherentes a tener una parte de los trabajadores a distancia.

Nos dimos cuenta que necesitábamos crear una fuerza de trabajo que trascendiera la distancia. Es decir, armar un entorno de cohesión, de buena fe y confianza, a través de relaciones y conversaciones significativas. He aquí las dos estrategias que resultaron más exitosas en términos de incrementar el involucramiento: 

En primer lugar, nos lanzamos a generar conversaciones más profundas entre compañeros, a través de reuniones virtuales, estructuradas de forma parecida a un club de lectura. Por ejemplo, hicimos que todos vieran la misma conferencia TED, leyeran el mismo libro o artículo, o tomaran el mismo curso online. Después, nos reunimos en videoconferencia y le pedimos a todos que compartieran su reacción. Tuvimos éxito al alentar la discusión y la apertura. Empezamos a romper el hielo con preguntas tan simples como “¿Qué tipo de café tomaste esta mañana?” Si dos personas usan leche de avena, podrían inferir que ambas valoran la salud, promoviendo mayor dialogo y cercanía. Reunir esta clase de conocimiento directo acerca de los compañeros de trabajo y crea la clase de confianza, que es especialmente importante en términos globales.

En segundo lugar, use juegos online para ayudar a construir la confianza. Aunque esto podría sonar poco convencional, jugar un videojuego, uno que fuerce la colaboración y ponga al equipo en escenarios que estén destinados a fallar, ayuda a construir confianza y revelar cómo el equipo manejará obstáculos. Estos juegos permiten a los miembros del equipo controlar e incluso utilizar las emociones negativas que pueden surgir durante el proceso de aprendizaje. Elija un juego que obligue al equipo a salir de su zona de confort.

Si bien podría considerarse que compartir un club de lectura o un juego es perder tiempo de trabajo, lo cierto es que han dado a nuestra compañía un sentido de cohesión del que estaba careciendo. Nuestra tasa de rotación había sido significativamente mayor que el de por sí elevado promedio en la industria del software, pero desde entonces nuestra retención ha mejorado. También hemos visto un marcado incremento en el progreso de los proyectos actuales, incluso aquellos que llevaban mucho tiempo en espera, y un mayor involucramiento de los empleados. Con estas mejoras, pudimos definir y cumplir con nuevos estándares para nosotros mismos.

Kuty Shalev es fundador de Clevertech.

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Harvard Business Review | 14 de marzo de 2019

Las 10 ciudades más atractivas para mudarse por trabajo

A pesar de ciertos vientos políticos que soplan en contra de la globalización, las compañías continúan reclutando talento de todo el mundo, y las personas talentosas siguen teniendo ganas de tener una experiencia de trabajo fuera de su país de origen.

Para las empresas, se ha vuelto imperativo el buscar más allá de las fronteras geográficas para atraer y retener al mejor talento. Los trabajadores más jóvenes priorizan las experiencias internacionales y la movilidad para el desarrollo de su carrera. De acuerdo con un reporte de PwC sobre los millennials, el 71% desea trabajar en el exterior en algún momento de su carrera.
Entonces ¿dónde quieren vivir estos jóvenes? ¿Y por qué quieren vivir ahí? 

AIRINC, una compañía global de investigación, creó un índice que ayuda a responder estas preguntas. Usando información que recopiló su propio equipo, el cual continuamente investiga las condiciones financieras y estilo de vida de más de 400 ciudades alrededor del mundo, la firma identificó los lugares más atractivos para los trabajadores.

La consultora tuvo en cuenta información de salario, impuestos y costo de vida, para calcular el poder de compra neto de un salario típico en cada ciudad. Esto se combinó con un ranking de estilo de vida, que tiene en cuenta los beneficios sociales. De este modo, se realizó una calificación que permite comparar las condiciones de vida entre ciudades. He aquí los resultados.

Las 10 ciudades más atractivas para los trabajadores:
1. Zúrich, Suiza
2. Génova, Suiza
3. Ciudad de Luxemburgo, Luxemburgo 
4. Múnich, Alemania 
5. Viena, Austria
6. Nueva York, Estados Unidos 
7. Berlín, Alemania 
8. Toronto, Canadá
9. Calgary, Canadá
10. San Francisco, Estados Unidos

 Aunque no es sorprendente que ciudades como Zúrich y Nueva York entraran en la lista de las mejores 10, el índice ayuda a ilustrar la compensación entre factores financieros y de estilo de vida.

Melbourne (número 16), por ejemplo, suele ser reconocida como una de las mejores ciudades para vivir en el mundo, considerando su clima agradable, vibrante mezcla de etnias y culturas, y balance entre ocio y trabajo. Sin embargo, es un lugar costoso, así que los factores financieros dejaron a Melbourne fuera del top 10.

Manama, Bahréin (número 51) tiene el problema opuesto a Melbourne: está calificada como la número uno en las mediciones financieras, pero cae en el ránking debido a una menor calificación en los factores de estilo de vida.

Sin embargo, incluso con menores salarios, Calgary califica bien debido a los bajos costos y buen estilo de vida. En ese caso, parece que el salario no lo es todo; lo que es vital es lo que el poder de compra.

Hacia el futuro, la mayor pregunta parece ser cuándo las ciudades asiáticas y los mercados emergentes llegarán al top 10. Singapur califica en el puesto 14.

La información de AIRINC muestra un aumento en la movilidad del talento extranjero en dirección a Asia y otras ubicaciones emergentes, en comparación con ciudades occidentales y desarrolladas. Mientras continúen las iniciativas como el Brexit o las políticas de la administración Trump, el balance de la ciudades atractivas a nivel global podría seguir cambiando.

Kevin Randall es un estratega de marca que escribe para The New York Times, Vanity Fair y The Economist.

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Harvard Business Review | 13 de marzo de 2019

Las innovaciones que salvan vidas tampoco se venden solas

La gran mayoría de los negocios no podrían sobrevivir si no dedicaran tiempo a desarrollar la demanda de sus productos o servicios, ya sea a través del marketing y la publicidad, o involucrando a los usuarios, de modo tal que tenga lugar el boca en boca. Esta premisa, también es cierta para los emprendedores sociales. Sin embargo, a diferencia de muchos líderes empresariales, suele suceder que los innovadores sociales pasen por alto la necesidad de impulsar la demanda. De todos modos, ni siquiera la solución más necesaria se vende sola.

Una gran innovación no necesariamente viene de la mano con una gran demanda. Cuando las compañías farmacéuticas lanzan una medicina que salva vidas, generalmente, gastan el doble en marketing que en el desarrollo de la solución. Si bien las organizaciones sin fines de lucro, que suelen tener fondos limitados, no pueden igualar los presupuestos de marketing de las farmacéuticas, deben considerar los gastos que se requieren para impulsar la demanda.

Algunas ONGs están teniendo éxito usando una serie de métodos para impulsar la demanda, o “diseminar la innovación”, como lo llamó el académico Everett Rogers. Él buscó explicar cómo, por qué y a qué tasa se expanden las innovaciones. Las lecciones del trabajo de Rogers para las organizaciones sin fines de lucro incluyen tres principios:

  • Diseñar el servicio o programa para la difusión.
  • Enfocarse en el subgrupo con mayores probabilidades de participación, en lugar de identificar un grupo amplio de beneficiarios potenciales.
  • Desarrollar y financiar desde el inicio capacidades de ventas y de marketing.

Analicemos cada uno de ellos.

La difusión incluye no sólo incrementar el conocimiento de la innovación, sino, también, simplificar su adopción. Las máximas de difusión de Rogers requieren un programa que sea mejor de lo que existe (tanto en costos como en beneficios); compatible con los valores, experiencias previas y necesidades de los usuarios; simple de usar y entender; comprobable sin tener que comprometerse previamente; y observable, de forma que otros puedan ver los beneficios de adoptarlo.

El segundo principio tiene que ver con dirigirse a los potenciales participantes. Se tiene que elegir al segmento correcto.

Construir capacidades de venta y marketing es el tercer principio. Las organizaciones necesitan persuadir a las personas de usar el servicio.


Generar demanda es un territorio poco familiar para la mayoría de las ONGs. Para comenzar a desarrollarla, deben responder tres preguntas:

  • ¿Cómo asegurarán que su programa o servicio es mejor que lo que ya existe, simple de usar, y con beneficios observables?
  • ¿El segmento que esperan servir está consciente de tener un problema? ¿Está buscando una solución?
  • ¿Quién venderá su programa o servicio a los potenciales beneficiarios?

Esos principios le ofrecen a las organizaciones sin fines de lucro y a sus fundadores una guía para atender las grandes necesidades humanas, con programas enfocados, que sean tanto necesarios como deseados.

Taz Hussein es socio en The Bridgespan Group en Boston y coautor de “Selling Social Change,” un artículo publicado en noviembre de 2016 en Stanford Social Innovation Review. Matt Plummer es directivo en The Bridgespan Group en Boston y coautor de “Selling Social Change.”

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Harvard Business Review | 12 de marzo de 2019

Los personajes de Shakespeare nos muestran cómo debe suceder el crecimiento personal

Una vez, el novelista y periodista Norman Mailer escribió que hay una ley de la vida cruel, pero justa que dice que debemos cambiar o pagar un costo mayor por permanecer en las mismas condiciones.

Todos los días encuentro líderes para quienes esta ley es real. Saben lo que sucederá si no cambian su empresa, pero no están seguros de cómo respaldar esos cambios. ¿Se trata de aprender a organizar reuniones de equipo más eficaces? ¿Cómo escuchar mejor? ¿O adoptar un estilo de liderazgo diferente para producir un cambio en la cultura organizacional?


Aunque no hay una respuesta única a estas preguntas, existen ciertos aspectos fundamentales a tener en cuenta. Una fuente de conocimiento sobre esta cuestión es el trabajo de William Shakespeare.


En “Shakespeare: The Invention of the Human”, el profesor de Yale Harold Bloom sugiere que previo a la labor del poeta inglés, los personajes de las obras se desplegaban, pero no necesariamente se desarrollaban.


Si los personajes simplemente se despliegan, intuimos que ya sabemos todo lo que hay que saber sobre los mismos cuando aparecen por primera vez en escena. Sus autores les han arrebatado la única cualidad que los haría interesantes: la capacidad de autocuestionamiento. Nos enseñan poco porque no pueden sorprendernos, esencialmente porque ellos no pueden sorprenderse a sí mismos. En el mundo corporativo, este asunto equivale a cuando un gerente sale de una reunión de evaluación y piensa: “Nada nuevo, el mismo feedback que he escuchado antes”, y luego se dice a sí mismo: “supongo que soy simplemente así” o “tengo mi manera de hacer las cosas, y a algunas personas les gusta y a otras no”.


Shakespeare nos muestra que no somos simplemente quienes decimos ser, sino que estamos hechos de muchas partes desconocidas y en conflicto. Al brindarle mundos internos complejos a sus personajes, Shakespeare nos deleita con despliegues de autodescubrimiento. No hay un solo Hamlet, sino muchos. Después de enterarse del asesinato de su padre, descubre en soliloquios que no puede seguir siendo el mismo. Está tan torturado por sus conflictos internos, que considera los pros y contras del suicidio.

También Shakespeare nos enseña que, para cambiarnos a nosotros mismos, primero debemos descubrirnos -y nos muestra cómo se ve ese proceso. Al convertirse en rey, el joven príncipe Hal en “Enrique IV, parte 2,” se aleja de sus antiguos compañeros y comienza su transformación de personaje despilfarrador a héroe de Agincourt.


Los lectores observan que el cambio se trata de acercarse, y no de alejarse, a las ansiedades que provocan en nuestro interior los desafíos externos. Hamlet enfrentó su inercia y cobardía; Hal confrontó su disoluto estilo de vida y abrazó una nueva identidad. Sin embargo, ambas transformaciones fueron posibles sólo después de que los personajes estuvieron dispuestos a descubrir lo que había en ellos. 


Shakespeare nos enseña que, frente a un mundo incierto, el autoconocimiento, esa tan elogiada cualidad de liderazgo, sólo es verdadero cuando es revelador, y únicamente puede serlo cuando reconocemos que nos conocemos parcialmente a nosotros mismos.

Declan Fitzsimons es Profesor Adjunto de Comportamiento Organizacional en INSEAD.

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Harvard Business Review | 11 de marzo de 2019

Cómo leer mejor a personas de culturas diferentes

El lenguaje corporal varía significativamente entre culturas. Lo que puede ser considerado grosero o tonto en un país, puede ser cálido y amigable en otro.

Sin embargo, lo que se mantiene consistente entre todas las culturas son las microexpresiones. Esos breves e involuntarios destellos de expresión facial revelan nuestros verdaderos sentimientos respecto a otra persona o situación.

Algunas personas intentan esconder estas expresiones de diferentes formas, pero para un lector experimentado las emociones verdaderas siempre son visibles. La habilidad de leer microexpresiones es particularmente útil en culturas más reservadas, donde las personas manejan cuidadosamente las señales físicas que transmiten.

Reconocer e interpretar las microexpresiones requiere práctica, pero he aquí algunas cosas que se pueden empezar a hacer de inmediato para mejorar esta habilidad.

Primero, debe estudiar las microexpresiones que la gente muestra más a menudo como: sorpresa, ira, temor, aversión, felicidad y desprecio. De esta forma, se empiezan a distinguir cada una.

La aversión, por ejemplo, involucra labios caídos, mientras que las personas que sienten desprecio podrían mostrarlo al levantar, involuntariamente, un lado de su boca. La sorpresa y el miedo podrían parecer similares, pero esta última emoción hará que las personas junten las cejas.

Segundo, si está está a punto de visitar o interactuar con otra cultura, aprenda acerca del lenguaje corporal local, incluyendo las técnicas para disfrazarlo. YouTube es una gran herramienta para ello: Encuentre vídeos de 10 ejecutivos de esa cultura y observe cómo se comunican.

Tercero, cuando llegue el momento, ponga atención. No puede interpretar las microexpresiones si no las nota. No ponga incómoda a su contraparte con una mirada constante, pero manténganse enfocado en su cara.

Cuarto, escuche a su intuición. Cuando note un pequeño movimiento facial, pregúntese: “¿Qué podría significar esto?”. Los humanos estamos preparados para detectar los más sutiles destellos emocionales, por lo que su instinto podría estar en lo correcto.

También podría probar imitando el movimiento. Cuando repite lo que vio, ya sea una pequeña elevación de la ceja o un fruncimiento de los labios, esto le da tiempo de pensar y enciende las neuronas espejo en su cerebro, facilitando que asocie la emoción con el movimiento que observó.

Si sigue confundido, comience a descartar emociones. Por ejemplo, si vio que alguien bajó las cejas, puede excluir sorpresa, temor y tristeza, todas las cuales están asociadas con levantar las cejas, y trabajar a partir de ahí.

El lenguaje corporal es cultural, pero las emociones son universales. Las microexpresiones revelan los verdaderos sentimientos de alguien en una fracción de segundo, por ende vale la pena notarlas y calibrar con base en ello su comportamiento en interacciones interculturales.

Kasia Wezowski es fundadora del Center for Body Language.

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Harvard Business Review | 7 de marzo de 2019

Por qué hay que pensar en las madres y los padres que trabajan en una empresa

El problema de los padres trabajadores es una etiqueta simple para describir el desafío de tratar de ganarse la vida y construir una carrera, mientras al mismo tiempo se ejerce bien la paternidad. Para organizaciones y personas en posiciones de liderazgo, se refiere al desafío de emplear en forma efectiva y liberar plenamente el potencial de aquellos que tratan de navegar las demandas del trabajo y la familia.

Incluso si usted ha confrontado directamente el problema en el pasado –por ejemplo, ha tenido a una trabajadora estrella que repentinamente decide quedarse en casa al final de una licencia de maternidad– quizá lo sintió como un costo pequeño e inevitable de hacer negocios. Ya no es así. El problema de los padres trabajadores se ha movido al frente de las preocupaciones de los líderes, y se va a mantener ahí.

He aquí las razones de que sea importante enfocarse en los padres y madres que trabajan:

EL RANGO DEMOGRÁFICO ES ENORME: En los Estados Unidos, la fuerza de trabajo civil con una edad de 25 a 54 años equivale a 102 millones de personas, y de ellos 52 millones son padres que trabajan, de acuerdo con el Department of Labor. Además, los padres trabajadores de la actualidad tienen tres veces más probabilidades, en promedio, de ser parte de una pareja con carrera dual o ser solteros, que de tener parejas que estén todo el día en casa. Ser un padre que trabaja no es una preocupación marginal u ocasional; es uno de los grandes desafíos en la vida de nuestros empleados y lo enfrentan diariamente

ELLOS VOTAN CON SUS PIES: Muchos estudios recientes indican que, para los padres trabajadores, la flexibilidad y el equilibrio entre vida y trabajo está por encima de todos los demás criterios para la toma de decisiones sobre su carrera -incluyendo el salario. Eso incluye a los papás, que en una gran mayoría reportan que quieren estar presentes en casa, y están cada vez más dispuestos a tomar serias decisiones de carrera a partir de ello.

ES UNA SEÑAL: El cómo trata a los padres que trabajan es un indicador de cómo trata al talento en general, especialmente a los ojos de posibles empleados o trabajadores jóvenes. Si sus estrellas emergentes con hijos pequeños están dejando su equipo u organización, los colegas más jóvenes se darán cuenta y comenzarán a preguntarse si han encontrado el lugar correcto para construir sus carreras de largo plazo.

EL TEMA PERMEA EN NUESTRO DIÁLOGO PÚBLICO: Si usted es un líder de alto nivel que todavía no ha sido cuestionado al respecto, probablemente lo será pronto. No querrá quedar atrapado sin una posición bien razonada al respecto.

LAS LEYES NO CAMBIARÁN PRONTO: Hay mucha discusión acerca de legislaciones en apoyo de los padres que trabajan , incluyendo licencias de maternidad o paternidad extendidas o pagadas. Aunque dichas leyes podrían eventualmente ser útiles, quizá no sean aprobadas, al menos en la forma propuesta, y podrían atrasarse durante años. Para ser efectiva, su estrategia de talento tiene que basarse en el aquí y ahora, no en un “quizás” del futuro.

Una estrategia fuerte y viable involucra el demostrar en forma muy visible su respaldo personal hacia los empleados que son padres trabajadores; involucrar aliados dentro y fuera del equipo de recursos humanos para identificar y ejecutar soluciones; apoyar esfuerzos de base y soluciones encabezadas por los empleados, como los programas de mentoría de colega a colega entre padres trabajadores o los grupos de recursos para empleados; y comunicar mejor que la competencia cuando se trata de temas relacionados con los padres y madres trabajadores.

Finalmente, cada líder y organización encontrará diferentes formas de resolver el problema de los padres trabajadores. Sin embargo, como con cualquier desafío, reconocer su realidad, tamaño y naturaleza siempre es el lugar para empezar.

Daisy Wademan Dowling es fundadora y CEO de Workparent.

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Harvard Business Review | 6 de marzo de 2019

Los tres elementos que generan confianza en un buen líder

Como líder, usted quiere que las personas de su organización confíen en usted, y por las buenas razones. En nuestro entrenamiento con líderes solemos ver que la confianza es un indicador relevante para que otros lo evalúen positiva o negativamente. Sin embargo, crear esa confianza, o reestablecerla cuando la ha perdido, no siempre es sencillo.

Al observar datos de las evaluaciones de 87,000 líderes, pudimos identificar tres elementos que suelen actuar como la base de la confianza:

1. RELACIONES POSITIVAS: La confianza se basa en parte en qué tanto el líder crea relaciones positivas con otras personas y grupos. Para dar confianza un líder debe:

  • Mantenerse en contacto con los temas y preocupaciones de los demás;
  • Equilibrar los resultados con la preocupación por los demás;
  • Generar cooperación entre otras personas;
  • Resolver conflictos con otras personas;
  • Dar retroalimentación honesta en forma útil.

2. BUEN JUICIO/PERICIA: Un líder debe estar bien informado y tener conocimiento, además de entender los aspectos técnicos del trabajo y tener un cierto nivel de experiencia. Esto significa que:

  • Usa un buen juicio al tomar decisiones;
  • Otros confían en sus ideas y opiniones, y se las piden;
  • Su conocimiento y pericia son cruciales para obtener resultados;
  • Puede anticipar y responder rápidamente a los problemas.

3. CONSISTENCIA: Un líder debe hacer siempre lo que dice que hará. Las personas calificarán elevadamente la confianza en una líder si ella:

  • Es un modelo de su rol y pone un buen ejemplo;
  • Honra los compromisos y cumple las promesas;
  • Le da seguimiento a los compromisos;
  • Está dispuesta a ir más allá de lo que necesita hacerse.

En nuestro estudio encontramos que, si los líderes calificaban por encima del percentil 60 en los tres factores, su calificación general de confianza estaba en el percentil 80. Comparamos las calificaciones elevadas (por encima del percentil 60) y las bajas (debajo del percentil 40) para examinar el impacto que estas tenían en los tres elementos que habilitaban la confianza. Vea que estos niveles no son extremadamente altos o bajos, básicamente están diez puntos por debajo y por encima de la norma. Esto es importante porque significa que estar justo por encima del promedio en estas habilidades puede tener un efecto profundamente positivo y, por el contrario, estar justo por debajo del promedio puede destruir la confianza.

También encontramos que el nivel de confianza está altamente correlacionado con la forma en que las personas califican la efectividad general del liderazgo. Tiene el mayor impacto en las calificaciones generales otorgadas por los pares y subordinados directos. Las calificaciones de los directivos y de involucramiento no estuvieron tan altamente correlacionadas, pero todas las diferencias fueron estadísticamente significativas.

Cuando las relaciones eran bajas y tanto el juicio como la consistencia eran altas, la confianza cayó 33 puntos. Esto pudiera ser porque muchos líderes son percibidos como ocasionalmente inconsistentes. Todos queremos hacer cosas que no se hacen, pero una vez que la relación se daña –o si nunca se formó en primer lugar- es difícil que las personas confíen.

Usted no necesita ser perfecto para ser un excelente líder. Sin embargo, cuando se trata de confianza, los tres elementos que exploramos en este artículo necesitan estar por encima del promedio.

Jack Zenger es el CEO de Zenger/Folkman. Joseph Folkman, co autor de esta nota, es el presidente. Ambos son autores de “Speed: How Leaders Accelerate Successful Execution.

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Harvard Business Review | 1 de marzo de 2019

Los tres desafíos que enfrenta todo nuevo CEO

Cerca del 50% de los directores ejecutivos dicen que el rol no era lo que esperaban de antemano. Este fue uno de los hallazgos de una serie de entrevistas que realizamos con 20 CEOs antiguos y actuales de grandes compañías que cotizan en bolsa. Esa brecha podría ser una razón de por qué la media de la gestión de los CEOs en compañías de la lista S&P 500 fue de sólo cinco años a finales de 2017, contra seis años en 2013. Durante ese lapso de cinco años, más de 280 ejecutivos en jefe de la lista de S&P 500 dejaron sus puestos .

Nuestras entrevistas confirmaron que la mayoría de los CEOs considera que la transición es desafiante, en tres áreas en particular.

MANEJAR LA ENERGÍA. Los profesionales experimentados entienden la importancia de manejar su energía. Entre las situaciones evitables que los CEOs reportaron como potenciales desperdicios de tiempo y energía estaba el interactuar con subordinados directos desleales o débiles; agendas y misiones de comité mal diseñadas; reportes o presentaciones innecesariamente largas, y decisiones triviales que se les enviaban desde niveles inferiores.

Sin embargo, en muchos casos el desgaste de energía puede ser no tanto una cuestión de tiempo gastado sino de la actitud asumida al entrar. Todos los CEOs pasan mucho tiempo interactuando con la junta directiva, por ejemplo. Tratar a los colegas de la junta como fuentes de perspectiva y consejo, en lugar de como una obligación, puede transformar ese diálogo de un gasto a una fuente de energía.

MANEJAR LAS RELACIONES “HACIA ARRIBA Y AFUERA”. Los CEOs reconocen la importancia de construir confianza y alineación con todas las partes interesadas, principalmente la junta directiva, los inversionistas, los medios y los contactos relevantes en el gobierno. Entre quienes entrevistamos, la mayoría pasaron cerca del 50% de su tiempo dirigiendo “hacia arriba y hacia afuera”.

Casi todos los antiguos CEOs que no se enfocaron en desarrollar sus relaciones con miembros de la junta directiva desearían haberlo hecho. Al dejarlos solos, los miembros de la junta podrían ser influenciados por inversionistas o medios de comunicación que se enfocan en metas de corto plazo, muchas veces a costa del valor a largo plazo.

Los CEOs también reportan que construir relaciones con inversionistas y otras partes interesadas externas suele ser más difícil y consumir más tiempo de lo anticipado. Sin embargo, la ganancia puede ser considerable. El apoyo de partes interesadas externas tiene mayores probabilidades de traducirse en notas positivas de los analistas, reportes de medios y apoyo de los inversionistas para metas de largo plazo.

MANEJAR EL FLUJO DE LA INFORMACIÓN. Mientras que los CEOs típicamente saben más acerca de la compañía que la junta directiva o las partes interesadas externas, suelen conocer menos acerca de las líneas individuales de negocio que los gerentes de división. La clave del éxito es estar informado sin microgerenciar, brindando una estructura y cultura donde la información correcta fluya hacia arriba y hacia afuera, a la junta y otras partes interesadas.

Para administrar bien hacia arriba, un CEO necesita traducir decisiones empresariales intuitivas a un encuadre lógico que se ajuste con el conocimiento explícito que los miembros de la junta han acumulado. Los miembros de la junta tienden menos a respaldar una decisión que parece basarse en la intuición, de acuerdo con muchos CEOs. Al mismo tiempo, el precio de las acciones suele moverse en parte por los mensajes que el CEO comunica a través de su vinculación con inversionistas, analistas y medios de comunicación. Aprender a controlar este flujo de información es vital.

Al tomar un nuevo trabajo, el CEO necesita adaptarse rápidamente, delineando con claridad una estrategia personal y evaluándose regularmente con respecto a esta. Aunque el trabajo puede aislarlo, suele haber ayuda disponible. Los nuevos CEOs que están teniendo problemas para ajustarse deberían considerar el buscar consejo de un CEO experimentado, un consultor alto nivel o un instructor que pueda ayudarlos a guiar sus esfuerzos e incrementar sus posibilidades de éxito.

Neal H. Kissel es director ejecutivo de Marakon, Patrick Foley co autor de esta nota y consejero senior de la misma compañía.

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Harvard Business Review | 28 de febrero de 2019

Cinco estrategias para lograr más trabajo en menos tiempo

Tiene más por hacer que lo que podría lograr con su actual estilo de trabajo. Usted ha priorizado. Ha planeado. Ha delegado. Ha tratado de enfocarse. La siguiente frontera es incrementar su eficiencia, de forma que pueda pasar menos tiempo en una tarea y aun así realizar un buen trabajo. Como instructora de manejo del tiempo que trabaja con personas que necesitan hacer más en menos tiempo, he encontrado que emplear incluso una de estas cinco estrategias puede ahorrar horas cada semana:

CLARIFIQUE LAS EXPECTATIVAS: Cuando asuma una tarea significativa, hable con cualquier parte interesada clave acerca de lo que esperan de usted. Quizá necesitan un trabajo de 10, o tal vez un 9 estaría bien. Quizá necesitan un plan completo, o tal vez bastará con un bosquejo inicial. Al clarificar lo que realmente se necesita y a qué nivel, puede ahorrar horas.

REUSE MATERIAL PREVIO: Su habilidad de reducir tiempo al reusar y reciclar trabajo variará de acuerdo a sus responsabilidades particulares. Sin embargo, -cuando pueda- copie, pegue y edite. Esto podría suceder con correos electrónicos, presentaciones, entrenamientos, propuestas y casi cualquier otro tipo de actividad en la que esté comunicando algo muy similar. Cuando tenga presión de tiempo, combata la tentación de actualizar por completo los materiales. Los mejores conferencistas tienden a dar el mismo discurso una y otra vez, porque la práctica hace la perfección.

DESARROLLE PLANTILLAS Y LISTAS DE PENDIENTES: Para acelerar el proceso en temas de rutina, cree una plantilla o lista de pendientes, o encuentre alguna que pueda usar. Podría querer plantillas para actividades como la realización de reportes semanales, presentaciones o agendas de reunión. También podría encontrar que las listas son valiosas para la planeación semanal, reuniones individuales u otras actividades que se repitan.

VUÉLVALO UNA CONVERSACIÓN: Dependiendo de lo que necesite lograr, potencialmente puede ahorrar tiempo al compartir verbalmente lo que ha hecho. Quizá su jefe le pide investigar un tema en particular. En lugar de escribir una presentación formal podría ser más eficiente tomar notas y luego comentarlas durante una reunión individual. Esta estrategia también puede funcionar bien si necesita comunicar conceptos más abstractos, como el diseño.

ASIGNE TIEMPOS A SU TRABAJO: Una estrategia para hacer un trabajo en menos tiempo es decidir de antemano cuánto tiempo destinará a una tarea en particular y cumplirlo. Por ejemplo, si tiende a tardar de más en la etapa de investigación, quizá quiera limitarse a una o dos horas. Si tiene dificultades para escribir un borrador inicial, podría pre-decidir cuánto tiempo quiere invertir en tener algo escrito. Asignar tiempos no garantiza que terminará el trabajo en el tiempo planteado, pero definitivamente puede ayudar a enfocarse. Además, decidir de antemano la inversión de tiempo ayuda a usar en su favor la Ley de Parkinson, en cuanto a que el trabajo se expande para ocupar el tiempo asignado.

Todos tenemos nuestros límites, así que no puedo prometer que al usar estas estrategias hará todo, pero cuando las emplee, podrá lograr más en menos tiempo.

Elizabeth Grace Saunders es fundadora de Real Life E Time Coaching and Speaking

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Harvard Business Review | 27 de febrero de 2019

Cuatro conversaciones que todo padre abrumado debería tener

Los padres trabajadores algunas veces luchan con el sentimiento de que o decepcionan a su familia o no están cumpliendo sus metas de carrera. Tener una conversación abierta y honesta es uno de los primeros pasos para hallar una solución.
Si usted es un padre que busca establecer un balance más saludable hay cuatro tipos de conversaciones que recomendamos tener:

UNA CONVERSACIÓN CON USTED MISMO: La primera conversación que necesita tener es consigo mismo. Necesita clarificar quién es y qué quiere antes de que pueda negociar confiadamente sus límites. Si no realiza esta conversación inicial, la emoción puede anular la razón, y es fácil quedar atrapado en un juego imposible de ganar, buscando agradarle a alguien más en lugar de elegir lo que es correcto para usted.

UNA CONVERSACIÓN CON SU JEFE Y COLEGAS: Siéntese con su jefe y compañeros de equipo, y déjeles saber de su pasión para la carrera y sus metas relacionadas con el trabajo, y comparta sin sentir vergüenza el cómo sus compromisos familiares se relacionan con dichas prioridades. Por ejemplo, podría decir, “quiero dirigir grandes proyectos. Estoy en mi mejor forma cuando estoy haciendo cosas importantes. Estoy dispuesto a acelerar durante cortos periodos de tiempo, pero estos sprints tendrán que ser ocasionales. También pretendo ser una presencia consistente en las vidas de mis hijos.” Es posible que sus compañeros de equipo no respalden la vida que usted se ha comprometido a crear para sí mismo, pero recuerde — incluso si la conversación no sale bien, usted no ha fallado. Saber la posición de todas las personas le brindará la información que necesita para tomar la mejor elección sobre cómo avanzar en su carrera.

UNA CONVERSACIÓN CON SU PAREJA O ESPOSA: Hable honestamente con su pareja acerca de sus metas comunes respecto a los hijos. Si, por ejemplo, ambos concuerdan en que es esencial que al menos uno de los padres esté presente en los eventos importantes de la vida de su hijo, encuentren formas de hacer equipo para esos compromisos. Usted quizá quiera hablar con su jefe acerca de sus metas para el equilibrio entre vida y trabajo, pero si su pareja no está dispuesta a hacer lo propio, será desafiante cumplir las metas que definieron y los dos podrían caer en resentimiento mutuo.

UNA CONVERSACIÓN CON SUS HIJOS: Cuando sus hijos tengan la edad suficiente para entender, hable sinceramente con ellos acerca de las presiones que usted siente y de lo que verdaderamente quiere. Sin embargo, tenga cuidado de evitar el rol de víctima. Culpar a su organización por su falta de flexibilidad o por el estrés en casa no resuelve problemas; crea resentimientos injustos y fasos. Lo que menos quiere es enseñarles a sus hijos a despreciar la idea del trabajo. En lugar de ello, reconozca todos los compromisos que ha asumido voluntariamente tanto en la oficina como en el hogar. Ayude a sus hijos a entender que el tiempo que usted pasa afuera es algo que también contribuye a una vida más feliz en casa para toda la familia. Explique lo mucho que quiere ponerlos en primer lugar, y que cuando no puede hacerlo también es difícil para usted.
Estas cuatro conversaciones son desafiantes y podrían no siempre resultar como las planeó. Tenerlas tampoco garantiza que su carrera no se verá afectada, especialmente si es una mujer. Sin embargo, si nunca tiene la conversación, fallará antes de intentarlo.

Joseph Grenny es cofundador de VitalSmarts. Brittney Maxfield es co autora de este artículo, y directora de marketing de contenido en VitalSmarts.

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Harvard Business Review | 26 de febrero de 2019

Las lecciones de liderazgo de las hormigas

Hace algunos años, tuve la idea de construir una base de datos digital de tesis escritas por los estudiantes en universidades africanas. Quería visibilizar su trabajo ante la comunidad académica en general. El proyecto tomó semanas, luego meses, después años. Finalmente, me rendí: simplemente no tenía el tiempo.

Entonces, en una parada de descanso en alguna carretera de Connecticut, encontré algo de motivación.

Estaba manejando hacia un taller de liderazgo y me había orillado para descansar cuando noté a algunas hormigas en acción. Observé que cuando una hormiga encontró comida, otras se reunieron inmediatamente para ayudar a jalar la comida a su área de almacenamiento. Accidentalmente lastime una de ellas. Rápidamente, todas se reunieron y evacuaron a la hormiga herida. Después se reorganizaron y continuaron en la línea que habían creado. No observé ninguna jerarquía o supervisión formal, pero estaban logrando enormes tareas, como mover piezas de comida con un peso 30 veces superior al de ellas.

Los investigadores nos han dicho que los animales de enjambre, como las hormigas, pueden enseñarle mucho a los humanos respecto a la planeación, la estrategia militar y la administración de negocios. Ellas toman decisiones como grupo y dependen unas de otras para sobrevivir.

Conforme observé, mi proyecto de archivo de tesis me vino a la mente. Me pregunté “¿No sería bueno confiar en que otros te ayuden?” Justo entonces, tomé estas decisiones respecto al proyecto:

  • Las hormigas trabajaban como equipo. Yo formaría un equipo, reuniendo profesionales.
  • Las hormigas confiaban entre sí. Yo abandonaría la noción de que trabajar solo era la única forma de garantizar calidad.
  • Las hormigas mantenían líneas abiertas de comunicación, de forma que pudieran ayudarse entre sí y compartir el botín. Yo compartiría mis ideas con personas de ideas similares.
  • Las hormigas de diferentes tamaños trabajaban como socias. Me acercaría con otros y convertiría la tarea en nuestro proyecto y no solo en el mío. Tanto como sea posible, cada miembro del equipo recibiría asignaciones con base en sus capacidades individuales.
  • Las hormigas eran diligentes y enfocadas. Alentaría a mi equipo a seguir trabajando, incluso cuando avanzara lento. Las fechas límite nos darían enfoque.
  • Las hormigas se reagruparon después de la crisis. En lugar de renunciar, como yo lo había hecho antes, estaría abierto a probar nuevas ideas si las antiguas no funcionaban.

Para los dueños de pequeños negocios, especialmente, hay una gran lección aquí: el éxito se alcanza con mucha mayor facilidad involucrando a todos los miembros de la organización y confiando en los trabajadores de todos los niveles. No debe pensar que usted es el único de cerrar las ventas, instalando los productos y perfeccionando el diseño. Dele a otros la oportunidad de fracasar o tener éxito, y nunca dude en pedir ayuda. He aprendido a reenviar correos electrónicos sobre el proyecto a otras personas. También comparto reportes de avance y desafíos con todos los miembros del equipo. Entre más personas sepan en dónde estamos, más plantearán soluciones. Nunca sabe qué miembro del equipo tiene la información o las redes que pueden liberar futuras oportunidades de crecimiento, a menos que se comunique con el equipo. Esto significa entender que los hormigueros no se construyen con elefantes, sino con los esfuerzos colectivos de pequeñas hormigas.

Ndubuisi Ekekwe es un fundador de la organización sin fines de lucro African Institution of Technology y presidente de Fasmicro Group.

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Harvard Business Review | 25 de febrero de 2019

Cómo debatir productivamente ideas en el trabajo

No hace mucho, pronuncié un discurso en una empresa que había sido adquirida recientemente y que había pasado de 300 empleados a 1.400. Los cambios rápidos son difíciles para cualquier organización, pero cuando les pregunté a estos líderes cuál era su mayor desafío, no dijeron “escalar nuestra infraestructura tecnológica” o “contratar gente buena lo suficientemente rápido” o “integrarse con nuestra empresa matriz”.

Estaban preocupados por cuántas malditas peleas estaba teniendo su gente. La compañía tenía “una cultura de discusión”, dijeron, empezando por la parte superior, y, dado el creciente tamaño del grupo y la nueva propiedad, les preocupaba que esos patrones de comportamiento no fueran sostenibles o productivos.

Les dije que discutir podría ser algo muy bueno, quizás la clave de su éxito, si pudieran capacitar a las personas para que lo hagan de una manera saludable.

La investigación nos dice que la diversidad cognitiva hace que un grupo sea más inteligente. Dos cabezas son, de hecho, mejores que una, y muchas cabezas son incluso mejores, especialmente cuando todos están dispuestos a compartir sus conocimientos y opiniones.

Los estudios también muestran que la mayoría de las fusiones y adquisiciones no fracasan debido a conflictos. Fracasan del “silencio organizativo” que se deriva del miedo a los conflictos. Esta es la misma razón por la que, si busca indicios de que una pareja romántica está a punto de separarse, “no hablar” es un mejor indicador que “pelearse mucho”.

Si bien los pensamientos y desacuerdos diversos pueden ser incómodos, es más probable que lideren socios o un equipo para progresar, innovar y proponer soluciones innovadoras que el consenso y las conversaciones “agradables” en las que las personas retienen lo que piensan.

En teoría, esto significa que un grupo como, por ejemplo, el Congreso de los Estados Unidos, debería ser bastante bueno para resolver problemas. Los cien miembros del Senado de los EE. UU. Provienen de 50 estados diferentes y de varias generaciones, por lo que deberían tener una variedad de puntos de vista. (Quizás todavía no tengan suficiente variedad, pero vamos a dejar esa discusión para otro día). Y muchacho, ellos discuten. Pero la forma en que argumentan está plagada de deshonestidad intelectual. Y las “reglas” que rigen sus debates, especialmente en la televisión, son ineficaces para fomentar un debate productivo.

Desafortunadamente, la mayoría del resto de nosotros caemos en dificultades similares. Nos dejamos atrapar por intentar “ganar”, por lo que nos vemos bien o no hacemos que el grupo que representamos se vea mal, lo que nos lleva a ignorar la lógica y la evidencia que van en contra de nuestras creencias originales. Y así luchamos sin hacer mucho progreso.

Podemos cambiar esta dinámica, avanzando hacia un discurso más efectivo (intercambiando ideas diversas) y debatiendo (argumentando honestamente a favor y en contra de los méritos de esas ideas), capacitando a las personas para que adopten los hábitos correctos. Así es cómo:

Recuerda que todos estamos en el mismo equipo. Casi todos los debates se dividen en una de tres categorías: el tipo en el que el objetivo es persuadir a la gente de que usted tiene razón; el tipo en el que el objetivo es verse mejor que tu oponente; y el tipo donde el objetivo es encontrar mejores soluciones juntos. El tercero es el que nos ayuda a aprovechar al máximo la diversidad cognitiva de un grupo. Para guiar a las personas en esa dirección, prepare el escenario iniciando la discusión con un objetivo compartido, un espíritu de indagación y el énfasis de que todos están en el mismo equipo. Ofrezca estos recordatorios:

  • Estamos aquí juntos en el espíritu de la investigación, como camaradas, no como adversarios.
  • Nuestro objetivo compartido es encontrar la mejor manera de hacerlo [x].
  • Todos los puntos de vista al servicio de este objetivo son bienvenidos.
  • No hay “ganador”. El equipo gana si avanzamos.
  • Todos son participantes iguales; no hay una jerarquía o peso especial dado al punto de vista de una persona sobre el de otra.

Manténgalo sobre los hechos, la lógica y el tema en cuestión. Uno de los elementos más difíciles, y cruciales, de un debate productivo es mantenerlo en una dirección. Los argumentos tienden a fracturarse, especialmente cuando las personas sienten que sus ideas o identidades están siendo atacadas. Desafortunadamente, cuando las personas se sienten fuertemente en relación con sus opiniones, tienden, a menudo subconscientemente, a recurrir a falacias lógicas, a evadir preguntas, a malos hechos y a un engaño absoluto. O traen problemas externos para reforzar sus puntos y distraer a las personas de los contraargumentos. Es importante que los líderes (y los participantes) estén atentos, por lo que ninguno de estos malos comportamientos se cuela en los debates. Dígales a las personas que sigan estas reglas:

  • El debate no tiene que ver con a quién le importa más, quién es más fuerte, quién es más poderoso o quién es el más articulado.
  • No hay tácticas retóricas difíciles.
  • Distinguir entre hechos e interpretaciones (historias que las personas tienen sobre los hechos).
  • Identificar falacias lógicas, y rebobinar.
  • Verifique la validez de las afirmaciones de hecho y analice la calidad de la evidencia, no solo la evidencia.
  • Si el debate se desvía hacia otros temas, confírmelo y reinícielo.

No lo hagas personal. Los argumentos tienden a fracturarse cuando las personas sienten que sus ideas o identidades están siendo atacadas. La emoción y el ego comienzan a desempeñar un papel mucho más importante y cada vez es menos probable que todos aprecien los puntos de vista de los demás, lo que reduce en gran medida el potencial de innovación o resolución de problemas. Para garantizar que los debates no se desvíen de esta manera, debemos despersonalizar explícitamente nuestros argumentos. En otras palabras:

  • Sin insultos ni ataques personales.
  • Manténgase alejado de las preguntas que emiten un juicio sobre las personas, en lugar de sus ideas. En lugar de preguntas como “¿cómo puedes creer eso?” O “¿por qué no puedes ver?”, Plantea preguntas “qué”, como “¿qué te hace sentir así?” O “¿qué te ha llevado a esa conclusión? ? ”
  • Dale a la gente el beneficio de la duda. Supongamos que las intenciones de todos son buenas.
  • Nadie pierde la cara por cambiar de opinión.
  • Recompense a las personas por llevar al grupo hacia adelante, en lugar de estar “bien”.

Ser intelectualmente humilde. Para que un debate sea verdaderamente productivo, los participantes deben estar dispuestos a respetar cada punto de vista y cambiar de opinión cuando sea necesario. Esto es lo que los psicólogos llaman humildad intelectual, y es una de las habilidades más importantes que puede desarrollar un buen líder, y un debate productivo. Esta regla se descompone así:

  • No tomes las cosas personalmente.
  • Escuche y respete a cada persona y su punto de vista, incluso si no está de acuerdo.
  • Admita cuando se dé cuenta de que está equivocado y conceda alegremente cuando los demás tengan buenos puntos.
  • Ser curioso. Incluso las malas ideas pueden ser útiles; Nos pueden ayudar a encontrar nuevas y mejores ideas.

Es importante que todos los involucrados en un discurso, ya sea uno a uno tomando un café o una discusión pública en una reunión, ejemplifiquen estos hábitos. Pero los líderes (o quien tenga el mayor poder en la reunión) deben ser los primeros en hacerse responsables de ellos.

La clave para avanzar en la resolución de problemas no es llevarse bien. Es justamente, no llevarse bien.

Shane Snow es autor de “Dream Teams: Working Together Without Falling Apart.”

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Harvard Business Review | 22 de febrero de 2019

¿Cómo se verá el software una vez que cualquiera pueda crearlo?

En 2008 -cuando Netflix todavía entregaba DVDs por correo- decidí unirme a la más reciente adquisición de Google, una plataforma de video llamada YouTube. Es difícil imaginarlo ahora, pero entonces muchas personas eran escépticas acerca de YouTube. Para ellas, estaba lleno de vídeos de gatos y estaba perdiendo dinero a una tasa impresionante. Yo lo veía en forma diferente.

Tenía confianza en nuestro potencial porque observaba cómo se acumulaban las pruebas. Cada día escuchaba acerca de una persona inesperada que obtenía un millón de suscriptores de la noche a la mañana.

Mi historia favorita de éxito improbable en la plataforma tenía como protagonista a Sal Khan, mi amigo de la universidad. Khan comenzó a publicar vídeos de YouTube como una forma de orientar a su sobrina. Los vídeos eran simples transmisiones de él resolviendo problemas de álgebra, pero las personas los amaron. Una noche, durante una cena, Khan me preguntó si los números de reproducciones que estaba viendo eran reales. Y, si lo fueran, ¿debería renunciar a su trabajo como analista de fondos de cobertura y dedicarse a tiempo completo a los vídeos? Le dije que no podía prometer nada, pero que yo estaba apostando mi carrera a los videos en línea. Khan renunció, y su Khan Academy es ahora una de las redes educativas más grandes del planeta.

Creadores como Khan no sólo estaban apareciendo en YouTube. Estaban en Etsy vendiendo sus artesanías. Estaban en Airbnb, abriendo sus propios hostales. Pienso que también podría categorizarse a Fortnite y Minecraft en esta tendencia: incluso en los videojuegos, las personas estaban diseñando sus propias experiencias.

En todas estas instancias, las plataformas dieron un paso de costado y permitieron que las comunidades de usuarios se convirtieran en comunidades de creadores. Le llamo a esta La Generación Creadora, y predigo que sus integrantes irán ahora por el software: En lugar de comprar soluciones unitalla fabricadas por otros, las personas querrán construirlo ellas mismas.

Por décadas, la industria del software ha luchado con el proceso de la democratización. Yo diría que es por su interface. Crípticas APIs, puntos y coma perfectamente colocados, parámetros de línea de comando delicadamente ordenados. Es claro que el software necesita una nueva interfaz, un nuevo lenguaje.

Algunos se han dado cuenta. Compañías como Glitch, Zapier y IFTTT tratan de permitirle a todos hacer cosas que usualmente sólo los desarrolladores pueden lograr. Otras, como Airtable y QuickBase, están trayendo las bases de datos a una audiencia mucho más amplia. Mi propia compañía, Coda, cree que la nueva interfaz será una que conocemos y en la que confiamos: un documento. Los creadores comienzan con un lienzo en blanco y un cursor parpadeante, y usan una nueva serie de bloques para crear documentos tan poderosos como las apps.

¿Qué pasará cuando las personas que pasan todo el día usando software puedan finalmente crear el propio? Comenzará con empresas emergentes diseñando apps para pequeñas audiencias. Las compañías funcionarán con sus propias apps, cientos de ellas, creadas específicamente para cada equipo, proyecto y reunión. Todos los equipos e individuos previamente no atendidos obtendrán una solución perfecta sin necesidad de rogarle a un ingeniero.

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El panorama del software se volverá más amplio e interesante, pero también más ruidoso. Por cada solución brillante, probablemente habrá cien que no lo sean tanto. Veremos una explosión de ideas, llena de software que nunca hubiéramos esperado. Así es como funciona la Generación Creadora.

Personalmente, no puedo esperar.

Shishir Mehrotra es cofundador y CEO de Coda

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Harvard Business Review | 21 de febrero de 2019

Cinco cosas que hacer cuando se siente abrumado por su carga laboral

¿Las interminables listas de pendientes lo están volviendo ansioso? Si tiene momentos de sentirse abrumado por su carga de trabajo, hay algunas cosas que puede probar.

Siempre comience con respiraciones lentas: La respiración lenta lo ayuda a dejar el pánico y tomar un enfoque de más largo plazo, pues activa la mentalidad de plan y preparación del cerebro. Enfóquese en exhalar cómo si estuviera inflando lentamente un globo; su respiración se regulará naturalmente.

PRACTIQUE SU HABILIDAD DE ACEPTACIÓN CON UNA SALUDABLE CHARLA CONSIGO MISMO: La mejor auto conversación lo ayuda a sentirse más calmado y en control. Combina la autocompasión y la apropiada toma de responsabilidades. Como inicio, podría probar: “Incluso aunque hay muchas cosas por hacer, sólo puedo enfocarme en la que estoy haciendo ahora. Me sentiré mejor si hago esto” o “preferiría ser capaz de hacer más en un día, pero voy a aceptar lo que en términos reales soy capaz de hacer.

REGISTRE SU TIEMPO PARA DARLE UNA BASE CORRECTA: La evidencia muestra que las personas que dicen trabajar muy largas horas generalmente están exagerando. Cuando se siente ansioso acerca del trabajo, su cerebro sobreestimará qué tanto está trabajando, lo que a su vez lo hace sentir más ansia y genera un círculo vicioso. Cuando su percepción de la carga de trabajo es dramáticamente exagerada, la situación se siente desesperada, lo que seguramente lo dejará sintiéndose deprimido además de ansioso. Trate de registrar su tiempo durante una semana. No tendrá que intentar activamente de cambiar su comportamiento: La forma en que opera cambiará naturalmente en direcciones positivas debido al monitoreo.

VERIFIQUE SUS SUPOSICIONES ACERCA DE LAS EXPECTATIVAS DE OTRAS PERSONAS: Solemos generar reglas que esperamos seguir. Por ejemplo, “necesito responderle a Sandra con más rapidez de lo que ella generalmente me contesta.” Sin embargo, vale la pena considerar que quien lo contactó tal vez no quiera una respuesta inmediata. Responder inmediatamente a los correos electrónicos, especialmente fuera de horario, contribuye al ciclo de trabajo permanente para todos. Practique el no responder mensajes fuera de horario de oficina. La mayoría de las personas lo entenderán, y podrían apreciar que usted los ayude con sus propios límites.

EXAMINE SUS SUPOSICIONES ACERCA DE LO QUE SE REQUIERE PARA EL ÉXITO: También podría estar autogenerando pensamientos erróneos acerca de lo que se requiere para ser exitoso en su ámbito. Suposiciones perfeccionistas como “para tener éxito necesito trabajar más duro que todos los demás” se vuelven especialmente problemáticas conforme asciende en una industria competitiva y forma parte de un grupo de personas sobresalientes. Busque suposiciones que causen estrés innecesario, especialmente si estas también contribuyen a la procrastinación y la parálisis. Escriba sus suposiciones problemáticas y redacte una alternativa más realista. Su pensamiento alternativo podría ser algo como “considerando que mi grupo de trabajo está compuesto de personas de alto desempeño, hay una buena probabilidad de que la mayoría de nosotros seamos exitosos. Por lo tanto, no necesito desempeñarme en lo más alto del grupo para tener éxito.”

COMIENCE A TOMAR TIEMPO DE DESCANSO EN LUGAR DE ESPERAR EL MOMENTO “CORRECTO”: Cuando toma una tarde o un fin de semana de descanso, y el cielo no se le cae encima, aprende con esa experiencia que puede estar menos ansioso en cuanto a su carga laboral. Si quiere sentirse más relajado acerca del trabajo, actúe más relajado al respecto.

Alice Boyes es autora de “The Healthy Mind Toolkit” y “The Anxiety Toolkit.”

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Harvard Business Review | 20 de febrero de 2019

Los líderes que enfatizan lo negativo son percibidos como más poderosos

En la última década, a través de fronteras y sectores, hemos visto un creciente número de líderes conocidos por un estilo cáustico y punitivo. Esto me llevó a preguntar cómo la retórica positiva o negativa afecta nuestra percepción del liderazgo. Mi investigación subsecuente muestra que instintivamente tendemos a empoderar a los detractores.

Como investigaciones previas han mostrado, los seres humanos creamos jerarquías para preservar el orden y formamos expectativas de cómo se comportarán los poderosos. Hemos evolucionado para ser sensibles a las pistas de conducta que señalan estas dinámicas de poder. Por ejemplo, solemos asociar la altura física de la persona con poder, lo que nos lleva a atribuirle más poder y estatus a las personas altas. Mi propia investigación se enfoca en si es que las personas identifican a la oposición –el acto de negar, refutar o criticar- como una clase similar de señal de poder.

Los 11 experimentos controlados que conduje sugieren que existe una vinculación causal entre el oponerse y las percepciones de poder. En un estudio le pedí a 518 votantes estadounidenses que leyeran cuatro pares de declaraciones hechas por candidatos presidenciales de Estados Unidos durante debates televisados a nivel nacional en 1980 y 2008. No se les dijeron los nombres de los candidatos o cuándo tuvo lugar cada debate. Cada par incluía una declaración positiva en respaldo del futuro de América, y la segunda era crítica y negativa.

Los participantes del estudio consideraron que los candidatos críticos eran más poderosos. También predijeron que ellos serían más efectivos en el cargo, y revelaron que estaban más dispuestos a votar por el candidato crítico que por el optimista.

En estudios subsecuentes, a lo largo de otros siete contextos, los participantes asociaron consistentemente la crítica con poder. Aunque percibieron a los detractores como menos agradables y no más competentes que los optimistas o los líderes que hicieron declaraciones más neutras, las participantes respaldaron a los primeros como líderes de todas las entidades por las que les pregunté. Esto fue cierto incluso cuando a los participantes se les dijo que ellos quedarían sujetos al liderazgo del detractor.

¿Por qué? Sospecho que, al criticar activamente a otra persona o entidad, los detractores pudieron ser percibidos como si actuaran de forma independiente, un factor clave del poder. Esto, a su vez, alimenta la percepción de que el poder de los detractores no está afectado por limitaciones sociales o los recursos de otras personas, haciéndolos parecer incluso más poderosos. De hecho, los datos de cuatro de mis estudios respaldan el rol de la autonomía como la causa subyacente de este efecto.

También me pregunté si el actuar como detractor hace que la persona se sienta más poderosa. Para averiguarlo, realicé una serie de experimentos en los que las personas tomaron los roles de un detractor, un optimista o una parte neutral en una serie de ámbitos. Los resultados revelaron que, de hecho, los detractores se sintieron más poderosos que los otros dos grupos, incluso aunque su oposición no alimentó su sentido de competencia en el tema que estaban criticando.

Ya que tantas interacciones y comunicaciones interpersonales ocurren remotamente y se basan en texto, la influencia de la retórica en nuestras percepciones de poder podría ser más fuerte que nunca. Ya sea que estemos seleccionando líderes o desarrollando nuestras propias habilidades de liderazgo, nos corresponde entender cómo funcionan estas dinámicas, para bien o para mal.

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Harvard Business Review | 19 de febrero de 2019

Cómo las grandes empresas deberían explorar nuevas tecnologías

Muchas industrias inician el nuevo año con un viaje hacia alguna gran exposición comercial, como el Consumer Electronics Show en Las Vegas. Cada una brinda un vistazo las tendencias, cambios tecnológicos y empresas emergentes que tienen el potencial de afectar a una industria en particular. 

Son elementos útiles para los individuos y equipos que logran ir. Sin embargo, aquellos que no asisten escuchan solo débiles ecos de lo que sucedió. Resulta que la mayoría de las empresas gastan más tiempo y dinero explorando tendencias y tecnologías emergentes que compartiendo los resultados de su trabajo de exploración con otros dentro de la compañía, o creando formas de realizar pruebas piloto relacionadas con lo que observan.

Resolver esos dos problemas es una gran oportunidad para crear ventaja competitiva -o quizá sólo sobrevivir como una organización que es relevante para sus consumidores en el siglo XXI.

Las grandes compañías entienden que necesitan un sistema de radar que pueda ayudarlas a ver lo que está adelante, y una encuesta que mi empresa, Innovation Leader, realizó a finales de 2017, encontró que la mayoría de ellas tienen múltiples grupos responsables de operar ese radar, en departamentos como marketing, investigación y desarrollo, desarrollo de nuevos productos o laboratorios de innovación. (La encuesta fue respondida por 140 personas en compañías con más de mil millones de dólares en ingresos). Sin embargo, en una escala de cero a 10, nuestros encuestados le dieron a sus compañías una calificación promedio de 5 en cuanto al tomar acciones respecto a las tendencias de consumo que observaron, y un 4.8 en cuanto a actuar en relación con tecnologías emergentes.

¿Los cinco principales desafíos para mejorar? De acuerdo con los encuestados, el grado de conectividad de la compañía, la habilidad de identificar qué áreas explorar, el tiempo disponible, las capacidades del personal y el financiamiento son áreas que pudieran afectarlas para tomar acción. Atender esos desafíos involucra plantear el argumento de por qué la actividad exploratoria es importante, y mostrar que puede brindar valor al negocio forma concreta.

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Para obtener más valor del trabajo exploratorio que está haciendo su compañía, piense acerca de quién participa y quién tiene acceso a este – ¿sólo los altos sacerdotes de la investigación y el desarrollo?

Nuestra encuesta reveló que sólo el 22% de las compañías facilitaba el acceso a los datos de tendencias y exploración tecnológica. Y no están usando nada especialmente sofisticado para hacerlo. Crean blogs o series de vídeos en línea, realizan sesiones de información o usan software ampliamente disponible, como Microsoft SharePoint. Si usted cree que muchas personas en la organización podrían ser “sensores” importantes para el cambio, y que muchas personas podrían beneficiarse de un mejor entendimiento de lo que está sucediendo fuera de sus paredes, entonces ¿por qué no facilitar que más personas contribuyan y observen la información de las exploraciones?

Los resultados de la actividad exploratoria -ya sea que suceda en un centro de convenciones, un campus universitario o el día de demostraciones de una empresa emergente – necesita compartirse en forma mucho más amplia y uniforme. Además, si usted está interesado en entender cómo cambia el mundo a su alrededor, también necesita invertir en las relaciones y sistemas que le permitirán actuar rápidamente con base en lo que descubra.

Scott Kirsner es el editor de Innovation Leader y columnista de amplia trayectoria para The Boston Globe.

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Harvard Business Review | 18 de febrero de 2019

La curiosidad, la fuerza más importante detrás de los innovadores

Piense en una innovación que cambió el cómo se desarrolla un proceso clave de su organización o la forma en que se fabrica un producto. Estoy dispuesta a apostar que la fuerza detrás de ella fue la curiosidad.

La curiosidad, el impulso de buscar nuevas ideas y experiencias, es crucial para la innovación, porque mueve a las personas a observar el mundo desde una perspectiva diferente y hacer preguntas en lugar de aceptar el estatus quo. Por es una herramienta importante para combatir el conformismo.

Sin embargo, pocas organizaciones y líderes piensan sistemáticamente al respecto. Una excepción es la firma global de búsqueda de ejecutivos Egon Zehnder, que ha desarrollado una forma robusta de evaluar la curiosidad, tanto en sus propios empleados como en los candidatos que le propone a sus clientes.

La mayoría de las compañías evalúan a los líderes y empleados con base en ciertas competencias generales, como el estar orientado a resultados o tener la habilidad de influir en otros. La propia Egon Zehnder lo hizo durante muchos años. Sin embargo, conforme el entorno empresarial se volvió más versátil y complejo, la firma entendió la importancia de poder adaptarse a situaciones imprevistas al aprender nuevas habilidades y comenzar a evaluar candidatos en términos de su potencial en esta área.

Para ello, crearon un modelo que consiste en cuatro dimensiones:

  • Curiosidad: una sed de nuevas experiencias y conocimiento, combinada con apertura a la retroalimentación, aprendizaje y cambio.
  • Perspicacia: la habilidad de reunir y sintetizar información que sugiere nuevas posibilidades.
  • Involucramiento: la habilidad de conectar con otros y comunicar una visión.
  • Determinación: la persistencia de superar obstáculos y alcanzar metas difíciles.

La investigación de Egon Zehnder mostró que la curiosidad era la más importante de las cuatro dimensiones y que las personas que calificaban alto en ella tendían a obtener calificaciones elevadas en las otras cualidades. De hecho, el nivel de curiosidad determina la disposición con la que una persona exhibirá el comportamiento asociado con los otros rasgos, y las variaciones en los niveles de curiosidad de las personas predicen variaciones en su desempeño laboral y comportamientos innovadores. La curiosidad activa una respuesta directa a situaciones que desafían nuestras suposiciones, y nuestra capacidad de cuestionar libera el potencial de cambio que dichas situaciones representan.

Enfocarse en la curiosidad, y en el potencial en general, puede poner bajo una luz diferente a candidatos que podrían parecer inadecuados para un rol, pero que se destacan al enfrentar nuevos desafíos. Para evaluar la curiosidad, haga preguntas como las que plantean los entrevistadores de Egon Zehnder, especialmente: “¿Cuándo no pudo detenerse de aprender algo nuevo?” y “¿Qué alentó ese impulso?” Las respuestas sugerirán si es que alguien estaba aprendiendo para un propósito estrecho (“tenía que revisar algo de mi trabajo”) o por curiosidad innata (“simplemente tenía que saberlo”). Una persona curiosa tiene dificultades para aprender algo, pero persevera — siente que necesita entender.

La curiosidad incrementa las probabilidades de que alguien no solo sobreviva, sino que triunfe al encontrar desafíos inesperados. Al alentar la curiosidad de los empleados, y nutrir esa cualidad en sí mismos, los líderes pueden liberar el potencial de su organización para adaptarse y crecer.

Francesca Gino, científica de la conducta y profesora en Harvard Business School, es autora de “Rebel Talent.”

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