Cómo dirigir a personas que saben más que usted | RED/ACCIÓN
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Cómo dirigir a personas que saben más que usted

Cuando se asciende en la carrera a puestos gerenciales, es importante aprender a liderar a personas con expertise distinto. Los autores brindan cuatro consejos para hacerlo exitosamente.

Si usted es gerente en una industria impulsada por el conocimiento, lo más probable es que sea un experto en el área que administra. Sin embargo, conforme su carrera avanza, en algún punto será promovido a un trabajo que incluye la responsabilidad en áreas fuera de su especialidad. Sus subordinados le harán preguntas que no podrá contestar y quizá no podrá entender.

¿Cómo puede dirigirlos cuando saben mucho más acerca de sus trabajos que usted?

Usted debe aprender y practicar un nuevo estilo de liderazgo. Su viejo estilo gerencial, al que le llamo “administración especialista” dependía del conocimiento. Usted necesita dejarlo detrás y adoptar un nuevo estilo: el estilo generalista. He aquí cuatro claves para desarrollarlo y practicarlo, basadas en el trabajo con líderes que han hecho exitosamente la transición:

1) Enfóquese en las relaciones, no en los hechos: Una de las profundas diferencias entre los dos estilos gerenciales es que el líder especialista se enfoca en los hechos, mientras que el generalista se enfoca en las relaciones. Un gerente especialista sabe qué hacer; el generalista sabe a quién llamar. Pase mucho tiempo, cara a cara, para conocer individualmente a las personas. En el estilo generalista, usted está adaptando constantemente su estrategia dependiendo del individuo y de la situación y eso significa conocer a la gente muy, pero muy bien.

2) Añada valor al permitir que las cosas pasen, no al hacer el trabajo. Una gran parte del permitir que las cosas sucedan, cuando usted no es el experto, involucra saber cuándo dejar que otros resuelvan los temas y cuándo intervenir. Esto no es fácil porque usted tiene un amplio rango de responsabilidad y necesita ser capaz de notar a primera vista dónde acechan los problemas. ¿Cómo saber en qué lugar merodean los problemas? Una táctica útil consiste en sentarse, durante una reunión, entre quien le reporta directamente y sus subordinados. Si la conversación es de ida y vuelta, es una buena señal. Si el gerente es el único que habla y los subordinados son pasivos, es una maña señal y usted necesita investigar más a fondo.

3) Practique el ver la película completa, no el dominar los detalles. Como líder generalista, mucho de su valor proviene de la habilidad de ver todo el contexto mejor que otros a su alrededor. Usted podría pensar en el líder especialista como alguien profundamente concentrado, que marca un detallado curso en el mapa, mientras que el generalista voltea alrededor y se da cuenta de lo que sucede.

4) Confíe en la “presencia ejecutiva” para proyectar confianza y no en tener todos los hechos o respuestas. Como generalista, debe aprovechar la elusiva cualidad de la “presencia ejecutiva,” para inspirar confianza en otros. La presencia ejecutiva no es más misteriosa que la planificación de proyectos; es una habilidad que usted desarrolla. Para ello, lo más útil que puede hacer es prestar atención a la presencia. Cuando alguien que tiene presencia entra en una reunión, observe cómo se viste, cómo habla, cómo se para, estos no son rasgos de personalidad, son habilidades. Observe algunos videos de líderes mundiales en el sitio web del Foro Económico Mundial. El líder especialista en usted querrá poner atención a lo que dicen, pero el generalista debería interesarse en ver cómo crean presencia ejecutiva. Observe los comportamientos, practíquelos y obtenga feedback –este es el camino hacia la presencia ejecutiva.

Wanda Wallace es presidenta y CEO de Leadership Forum, Inc. David Creelman es CEO de Creelman Research.

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