El desafío de dirigir a alguien con bajo compromiso en una empresa familiar | RED/ACCIÓN

El desafío de dirigir a alguien con bajo compromiso en una empresa familiar

Algunos miembros de la empresa podrían sentirse tan merecedores o intocables que holgazanean o dejan de colaborar. La autora propone cuatro enfoques productivos que se pueden asumir para mejorar la situación.

En las empresas familiares, los líderes pueden tomar decisiones de contratación, basándose tanto en las relaciones como en la experiencia. Después de todo, un propósito de estas firmas es brindarles empleo a los miembros de la familia. Algunos podrían sentirse tan merecedores o intocables que holgazanean o dejan de colaborar, y algunas veces se dejan pasar sus errores o comportamientos. Como gerente, ya sea que usted forme parte de la familia o no, ¿qué hacer con esas personas de bajo desempeño?

Incluso aunque no siempre tenga la libertad para dirigir a un miembro de la familia en la misma forma que a un empleado no emparentado, no tiene que reprimir sus preocupaciones. Hay muchos enfoques productivos que puede asumir para lograr lo mejor de una situación incómoda mientras reduce el riesgo ocasionados por alguien que ya no es efectivo — o que quizá nunca lo fue.

Comience con una discusión abierta acerca de la responsabilidad. En una conversación inicial con el miembro de la familia, investigue y escuche a profundidad cómo él se percibe a sí mismo y en qué cree que puede contribuir. Responda con una descripción amable y clara de las expectativas que usted y el resto de los líderes tienen para él. Si por alguna razón es incómodo o arriesgado el darle directamente feedback, considere hacer que esta sea transmitida a través de un tercero.

Cambie su rol o responsabilidades. Uno de mis clientes, después de evaluar la competencia técnica de un ejecutivo de agencia, encontró que este era más exitoso al colaborar con auditorios y consumidores externos que con equipos internos, y lo reasignó como líder de ventas. En otra compañía, un cliente tomando en cuenta su estilo e interés personal, una integrante de la familia fue cambiada a un rol de compliance donde realmente no necesitaría coordinarse con otros y podía ser considerada como experta técnica.

Reasigne al miembro de la familia con un líder que no sea familiar. Las rivalidades internas son comunes entre los miembros de la familia y pueden surgir a partir de dolorosos sentimientos sobre la propiedad y la jerarquía, al igual que por problemas de desempeño o responsabilidad. Quizá pueda reasignar a un miembro de la familia que le ha estado reportando a otro integrante de la misma, para colocarlo bajo un ejecutivo fuerte que no necesite preocuparse acerca de mantener la paz en la cena. En este caso el líder que no es familiar necesita el respaldo de los altos liderazgos, incluyendo la familia.

Construya nuevas oportunidades cuando sea necesario. Algunas veces necesita una opción que preserve la dignidad mientras libera el camino para colaboradores más productivos. Un miembro de la familia podría reconocer que ya no está en ruta para un puesto en la cima, pero no está listo para retirarse, o podría sentirse atorado porque sabe que no podría obtener un trabajo similar en el mercado abierto. Considere diseñar un proceso sabático para los trabajadores de amplia trayectoria o experimente con trabajo de medio tiempo, horarios flexibles o asignaciones remotas. Las oportunidades para encabezar grupos industriales o comunitarios pueden ayudar a los miembros de la familia que han quedado de lado a preservar estatus y conexión en un rol decorativo que también sirva al negocio.

Los miembros de la familia que han sido marginados pueden arder en resentimiento y mantener parte de la propiedad. Por ello, si debe expulsar repentina y severamente a un integrante de la familia, asegúrese de que un experto en recursos humanos o consejero legal verifique los planes y lenguaje que usted utilizará. Al usar una combinación de estos cuatro enfoques, podría evitar una salida forzada y ayudar al miembro de la familia a ser un participante productivo en la compañía.

Liz Kislik ayuda a resolver sus problemas a organizaciones que van desde aquellas en la lista de Fortune 500 e instituciones sin fines de lucro a nivel nacional, hasta empresas familiares.

©HBR, distribuido por The New York Times Licensing Group

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