Los líderes que enfatizan lo negativo son percibidos como más poderosos | RED/ACCIÓN

Los líderes que enfatizan lo negativo son percibidos como más poderosos

En la última década, a través de fronteras y sectores, hemos visto un creciente número de líderes conocidos por un estilo cáustico y punitivo. Esto me llevó a preguntar cómo la retórica positiva o negativa afecta nuestra percepción del liderazgo. Mi investigación subsecuente muestra que instintivamente tendemos a empoderar a los detractores.

Como investigaciones previas han mostrado, los seres humanos creamos jerarquías para preservar el orden y formamos expectativas de cómo se comportarán los poderosos. Hemos evolucionado para ser sensibles a las pistas de conducta que señalan estas dinámicas de poder. Por ejemplo, solemos asociar la altura física de la persona con poder, lo que nos lleva a atribuirle más poder y estatus a las personas altas. Mi propia investigación se enfoca en si es que las personas identifican a la oposición –el acto de negar, refutar o criticar- como una clase similar de señal de poder.

Los 11 experimentos controlados que conduje sugieren que existe una vinculación causal entre el oponerse y las percepciones de poder. En un estudio le pedí a 518 votantes estadounidenses que leyeran cuatro pares de declaraciones hechas por candidatos presidenciales de Estados Unidos durante debates televisados a nivel nacional en 1980 y 2008. No se les dijeron los nombres de los candidatos o cuándo tuvo lugar cada debate. Cada par incluía una declaración positiva en respaldo del futuro de América, y la segunda era crítica y negativa.

Los participantes del estudio consideraron que los candidatos críticos eran más poderosos. También predijeron que ellos serían más efectivos en el cargo, y revelaron que estaban más dispuestos a votar por el candidato crítico que por el optimista.

En estudios subsecuentes, a lo largo de otros siete contextos, los participantes asociaron consistentemente la crítica con poder. Aunque percibieron a los detractores como menos agradables y no más competentes que los optimistas o los líderes que hicieron declaraciones más neutras, las participantes respaldaron a los primeros como líderes de todas las entidades por las que les pregunté. Esto fue cierto incluso cuando a los participantes se les dijo que ellos quedarían sujetos al liderazgo del detractor.

¿Por qué? Sospecho que, al criticar activamente a otra persona o entidad, los detractores pudieron ser percibidos como si actuaran de forma independiente, un factor clave del poder. Esto, a su vez, alimenta la percepción de que el poder de los detractores no está afectado por limitaciones sociales o los recursos de otras personas, haciéndolos parecer incluso más poderosos. De hecho, los datos de cuatro de mis estudios respaldan el rol de la autonomía como la causa subyacente de este efecto.

También me pregunté si el actuar como detractor hace que la persona se sienta más poderosa. Para averiguarlo, realicé una serie de experimentos en los que las personas tomaron los roles de un detractor, un optimista o una parte neutral en una serie de ámbitos. Los resultados revelaron que, de hecho, los detractores se sintieron más poderosos que los otros dos grupos, incluso aunque su oposición no alimentó su sentido de competencia en el tema que estaban criticando.

Ya que tantas interacciones y comunicaciones interpersonales ocurren remotamente y se basan en texto, la influencia de la retórica en nuestras percepciones de poder podría ser más fuerte que nunca. Ya sea que estemos seleccionando líderes o desarrollando nuestras propias habilidades de liderazgo, nos corresponde entender cómo funcionan estas dinámicas, para bien o para mal.

©HBR, distribuido por The New York Times Licensing Group

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