Si los gerentes no están comprometidos con la empresa, menos los estarán los empleados. | RED/ACCIÓN
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Si los gerentes no están comprometidos con la empresa, menos los estarán los empleados.

Los mandos gerenciales necesitan tener trabajos en los que sientan que se están desarrollando continuamente. El autor brinda una serie de consejos para mantenerlos motivados.

Muchos CEOs y jefes de recursos humanos colocan al “cambio de cultura” como prioridad. sin embargo, muchos ignoran el factor más importante para construir la cultura que quieren: los gerentes.

Muy a menudo, los propios gerentes en los que las organizaciones confían para crear mejores culturas están infelices y desmotivados en el trabajo. La gerencia realmente no es una gran experiencia para la mayoría de las personas: los gerentes reportan más estrés y agotamiento, peor desequilibrio entre vida y trabajo y menor bienestar físico que los colaboradores de los equipos a los dirigen. Aproximadamente dos tercios de los gerentes no están comprometidos o incluso están activamente desinteresados de su labor y lugar de trabajo. Menos del 30% de los gerentes están convencidos de que alguien en el trabajo los alienta a desarrollarse. De acuerdo con las personas que reciben entrenamiento de desarrollo gerencial, los programas en marcha no funcionan.

Cambiar el cómo su compañía entrena y apoya a los gerentes, y reposicionarlos como instructores, es esencial para ayudarlos a cambiar la cultura. La transición de jefe a instructor significa esperar que los gerentes hagan mucho más que dar órdenes y delegar labores.

Mover a los gerentes de jefes a instructores incrementa el compromiso de los empleados y mejora el desempeño. También es esencial para el alineamiento con una cambiante fuerza laboral que ya no quiere o le responde a un tradicional jefe vertical.

Sus gerentes y supervisores necesitan tener trabajos en los que sientan que se están desarrollando continuamente. Los gerentes y líderes de equipo necesitan tener conversaciones de instrucción con sus propios directivos.

Usar múltiples modos de aprendizaje puede ayudarlo a llegar a sus gerentes cualesquiera sean sus habilidades singulares. La clase correcta de “empujoncitos” gerenciales son aquellos que aprovechan las tendencias innatas de cada gerente, resultando en acciones que no parezcan preprogramadas o falsas. Los grandes directivos también ajustan su enfoque a las diferencias individuales de las personas a las que dirigen.

¿Cómo saber si su actual programa de desarrollo gerencial está cumpliendo las necesidades de sus gerentes? Pregúnteles. Los gerentes deberían estar fuertemente convencidos de que todas las herramientas los inspiran, cambian el cómo dirigen, pueden aplicarse fácilmente y han mejorado su desempeño.

Los gerentes en todos los niveles necesitan una misión y propósito bien definido que puedan relacionar fácilmente con el trabajo que realizan. Necesitan expectativas claras que se redefinan continuamente. Además, requieren instrucción y responsabilidad continua, de forma que puedan observar su propio progreso y potencial. Cuando ellos mismos están comprometidos, los gerentes tenderán mucho más a inspirar colaboración integral en sus empleados.

James Harter es científico en jefe sobre administración y bienestar de lugares de trabajo en Gallup.

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