Conflictos internos en tiempos de Twitter- RED/ACCIÓN

Conflictos internos en tiempos de Twitter

 Una iniciativa de Dircoms + RED/ACCION

Un conflicto entre dos periodistas del Washington Post, que tomó estado público y terminó en un despido y una suspensión, pone de manifiesto un desafío clave de las organizaciones: identificar sus tensiones internas y buscar soluciones creativas antes de que estallen.

Conflictos internos en tiempos de Twitter

Intervención: Julieta de la Cal

Un conflicto entre dos periodistas del Washington Post, que tomó estado público y terminó en un despido y una suspensión, pone de manifiesto un desafío clave de las organizaciones: identificar sus tensiones internas y buscar soluciones creativas antes de que estallen.

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Intervención: Julieta de la Cal

Tensión. Son como mamushkas: un hecho dentro de otro, que está dentro de otro más, y así sucesivamente. El disparador, un tuit machista –no muy ocurrente, además– de un comediante anacrónico. Luego, David Weigel, editor senior del Washington Post, retuitea el chiste. Más tarde, Felicia Somnez, compañera de Weigel en el diario, escribe irónicamente en la misma red social: “¡Qué fantástico es trabajar en un periódico donde se permiten retuits como este!”. Con el correr de los días, el debate en Twitter crece, y Felicia recibe tantos aplausos por su valentía como críticas por su supuesta falta de compañerismo. Entonces redobla la apuesta hablando del sexismo dentro del Washington Post. Le piden que pare, pero ella sigue. Al final, el diario suspende por un mes a Weigel y despide a Somnez. Y los dos enmudecen.

Pero las mamushkas se siguen multiplicando: Bill Maher, megaestrella de la TV estadounidense, sin ahorrarse sarcasmos, se lamenta de que el legendario Washington Post haya caído desde las alturas del Watergate a un debate de poca monta sobre chistes sexistas. Su tesis, provocadora, es que si una empresa atiende a todos los reclamos de los millennials, corre el riesgo de convertirse en un jardín de infantes. Luego, decenas de artículos en medios y comentarios en redes deploran que Maher considere irrelevante el machismo, mientras que otros tantos celebran su agudeza. Y ahora Comms le dedica una entrada al caso, que trasciende a Weigel, Somnez o Maher. Es la historia de una controversia interna en una organización, que toma estado público y obliga a las autoridades a intervenir, con las consecuencias reputacionales que trae toda decisión difícil. Hoy es el Washington Post; mañana será otra empresa, una ONG o un partido político. Por eso, la propuesta de algunos aspectos a tener en cuenta:

  • La tensión interna. Conservadores contra reformistas, vieja guardia contra nueva generación, jerárquicos contra pueblo llano. Toda organización tiene una controversia que es una crisis en potencia. En el Washington Post, era el desacuerdo sobre qué está bien y qué está mal en relación al sexismo y a la lealtad entre compañeros. Clave: identificar las tensiones y tener un plan para administrarlas antes de que estallen.
  • El público principal. Cuando el conflicto se hace público, se espera que la organización tome partido. Los casos complejos se resuelven respondiendo una sola pregunta: ¿quién es el stakeholder a quien no se puede defraudar de ninguna manera? A veces son los accionistas; otras veces los empleados, los clientes, los feligreses, la comisión directiva… Todo lo demás se ordena entorno al acierto de esa respuesta.
  • El público futuro. Las organizaciones se fundan para trascender a las personas. El público que más importa es quien tiene el poder hoy; el segundo, quien lo tendrá mañana. Una mirada estratégica obliga a interpretar los signos de los tiempos para detectar cuándo se producirá la transición, y acompañarla. La vieja definición de la PRSA sobre para qué sirven las relaciones públicas sigue vigente: ayudar a las organizaciones a adecuarse a sus públicos. Presentes y futuros.

El Washington Post vive ese momento bisagra en el que la vieja guardia, gloriosa, le pasa la posta a la nueva, que todavía no se probó en el campo de batalla. Pronto los veteranos dejarán el poder y el peso de las decisiones difíciles estará sobre los hombros de los millennials. Entonces la generación siguiente los desafiará a ellos.

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Foto: James Duncan Davidson - TED.

Tres preguntas a Michael Porter. Es un académico estadounidense, autor de múltiples libros, conocido por sus teorías económicas. Tiene a su cargo la cátedra Bishop William Lawrence de la Harvard Business School y dirige el Institute for Strategy and Competitiveness de la misma escuela de negocios.​

  • Como consultor de negocios, ¿qué te llevó a preguntarte sobre los problemas sociales?
    Es que tenemos problemas serios de diverso tipo: hambre, falta de acceso al agua, cambio climático, deforestación, falta de servicios de salud, inseguridad, polución… Lo que distingue a esta época de otras, hasta donde puedo recordar, es la conciencia que tenemos de esos problemas. No soy un experto en problemas sociales, me dedico a los negocios: ayudo a las empresas a ganar plata, Dios me perdone. Me pregunto por qué tenemos tantas dificultades para resolver esos problemas, si las empresas tienen un rol en esa solución, y en todo caso cuál es ese rol. Hay quienes creen que las empresas son el problema, o parte de él. Y es verdad que hay sectores que contribuyen a agravar los problemas que tenemos, pero eso es sólo con una mirada parcial. Tendemos a ver las soluciones en términos de las ONGs. Yo mismo fundé cuatro non profits porque quería generar conciencia sobre ciertos problemas sociales. Pero ahora tenemos bastante conciencia, y aún seguimos sin dar una solución efectiva a los problemas que tenemos.
  • ¿Cuál es el problema de fondo de todo esto?
    Si nos enfocamos en lo que de verdad importa, llegamos a la conclusión de que el problema real que tenemos es la escala. Podemos avanzar, generar algunas mejoras, pero no logramos hacerlo a una escala tal que los problemas queden resueltos. ¿Por qué sucede esto? Porque no tenemos los recursos: no hay suficiente recaudación de impuestos ni suficientes donaciones filantrópicas para enfrentar estos problemas de la manera en que lo estamos haciendo ahora. Tenemos que enfrentar esa realidad: que la escasez de recursos para resolver esos problemas no hace más que agravarse. Si el problema es de recursos, ¿dónde están los recursos de la sociedad? ¿Cómo se crean esos recursos? La respuesta es clara: está en el sector privado. Las empresas crean riqueza cuando satisfacen necesidades de la gente ganando plata. Así es como pagan impuestos, pueden reinvertir y pueden destinar también parte a las donaciones caritativas. Sólo las empresas pueden crear recursos. Otras instituciones los pueden utilizar y hacer mucho bien, pero sólo las empresas los crean.
  • ¿Cómo se hace para resolver este problema de falta de escala?
    Las empresas generan recursos cuando tienen ganancias. Las ganancias son esa pequeña diferencia entre el precio y el costo que lleva producir el producto o servicio que sea. Esa ganancia es mágica, porque hace que la solución que creó la empresa para resolver un problema, sea escalable infinitamente. Porque si hay ganancia, podemos generar diez, cien, un millón, un billón de dólares y la solución se vuelve autosustentable. ¿Qué tiene que ver esto con los problemas sociales? Lo que venimos haciendo es presionar para que las empresas destinen recursos a solucionar problemas sociales, pero no está funcionando. Hay una idea vieja, y es que para ganar plata, hay que sacrificar algo ambiental o social. Pero es al revés: las mayores ganancias vienen de resolver problemas sociales. Hay una profunda sinergia entre negocio y sociedad. Finalmente podemos escalarlo ahora porque la gente pide productos y servicios que sean buenos para la salud y el ambiente, y eso hace que las empresas logren ganancias produciéndolos. Estamos en el buen camino.

Las tres preguntas a Michael Porter se tomaron de la presentación “Why business can be Good at solving social problems” dada originalmente en el contexto de TEDGlobal. Para acceder a la charla completa, podés hacer clic acá.

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Propósito. Se dice una y otra vez que la comunicación corporativa se facilita cuando el propósito de una empresa está integrado a su estrategia de negocios y a su actividad diaria. En este artículo, Silvina Seiguer explica el caso de Kimberly-Clark, en el que el propósito de “brindar un mejor cuidado para un mundo mejor” se manifiesta en toda su línea de productos, lo que facilita que business y comunicación se integren de manera armónica. Construir comunidad –especialmente relevante a partir de la pandemia, en la que los públicos perdieron contacto directo– y trabajar en la consolidación de la reputación digital, algunas de las claves que propone Seiguer.

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Academia. Las redes sociales pueden tener beneficios significativos para las organizaciones, aunque las publicaciones de sus empleados pueden traer problemas, especialmente cuando debaten entre sí públicamente. Las publicaciones imprudentes han sido causa de múltiples despidos. Para anticiparse a esos problemas, se crean políticas para el uso de redes sociales. Sobre la base de datos exploratorios sobre una muestra de jóvenes empleados, este artículo de O’Connor, Schmidt y Drouin recoge recomendaciones sobre cómo comunicar las políticas de redes sociales de las organizaciones a los trabajadores y ayudar a su comprensión.

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Oportunidades laborales

El Institute for Study Abroad activó la búsqueda de Director, Argentina. LINK.

Google mantiene abierta su búsqueda de Director, Government Affairs & Public Policy, Spanish Latam. LINK.

Hasta acá llegamos esta semana. Todas tus ideas, propuestas o consultas son bienvenidas. Podés escribirme a [email protected]r

¡Hasta el miércoles que viene!

Juan

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* El contenido de Comms no necesariamente representa la posición institucional del Círculo DirComs. El Círculo de Directivos de Comunicación (DirComs) es una asociación civil que busca promover el intercambio de conocimiento y experiencias entre los máximos responsables de comunicación corporativa, relaciones institucionales, asuntos públicos y gubernamentales de las principales empresas del país. *