No hace mucho, cené con un amigo que es inusualmente encantador. Nos entretuvo con historias de aventuras árticas, y nos cautivó con comentarios sobre cómo el conflicto de Lannister-Stark en Game of Thrones podría explicar los asuntos internacionales en la vida real. Pero me fui con la molesta sensación de que algo estaba mal. Uno de los otros invitados identificó el problema: en más de dos horas, no hizo una sola pregunta. Unas semanas más tarde, en la cena con otro amigo, tuve un déjà vu: en tres horas, ella planteó un total de cero preguntas.
Podría haber esperado eso de un par de narcisistas que se absorben en sí mismos, pero ninguno de los amigos cumple con los requisitos. Él hace todo lo posible para reconocer a los demás y dar crédito a lo que se debe, y ella va más allá como mentora: toma a completos desconocidos bajo su ala. Lo que los dos amigos tienen en común es que ambos son oradores dinámicos. En un escenario, están en su mejor momento cuando son interesantes. Pero en una pequeña cena, esa misma calidad los hizo parecer desinteresados. No fue porque sus habilidades sociales eran débiles. Fue porque estaban haciendo mal uso de su mayor fortaleza.
En las últimas dos décadas, un movimiento para jugar con nuestras fortalezas ha cobrado impulso en el mundo del trabajo. Es una farsa que muchas personas se fijan únicamente en reparar sus debilidades y no tienen la oportunidad de hacer lo que mejor hacen todos los días. Pero es un problema que muchas personas no tienen en cuenta cuándo hacer lo que mejor hacen.
Aristóteles argumentó que las virtudes se encuentran entre la deficiencia y el exceso, y hay un creciente cuerpo de evidencia que sugiere que el éxito no proviene de jugar con tus puntos fuertes. Viene de jugar tus puntos fuertes en las situaciones correctas.
En un estudio importante, los gerentes fueron calificados por más de 1,500 de sus compañeros de trabajo en cuatro conductas de liderazgo clave: hacerse cargo, empoderar a otros, crear una visión y ejecutar. Los investigadores hicieron una pregunta de Ricitos de Oro: ¿Los gerentes hicieron muy poco, la cantidad correcta o demasiado de cada comportamiento?
Más de la mitad de los gerentes estaban exagerando al menos un comportamiento de liderazgo, y sus fortalezas predijeron cuál. Los gerentes ambiciosos tendían a exagerar la decisión y el empoderamiento. Los gerentes sensibles tenían el problema opuesto: eran demasiado alentadores y no lo suficientemente fuertes. Los administradores inquisitivos sobreestimaron la innovación y subestimaron los resultados. Y los gerentes concienzudos hicieron lo contrario: estaban tan ocupados cortando las malezas que prestaron muy poca atención al panorama general.
Las fortalezas son como los músculos: si te concentras solo en tus tríceps, tus bíceps sufrirán. Como Melinda Gates lo puso recientemente en mi podcast, WorkLife: "A menudo, nuestras mayores debilidades son el otro lado de nuestras fortalezas". Si una de tus fortalezas es la franqueza, recuerda que hay una línea delgada entre compartir y sobre-compartir. Si tienes talento para demostrar confianza, ten cuidado con los momentos en que te impones a los demás. Y si eres un narrador fascinante, debes preguntar si una cena es el momento ideal para llevar a cabo tu talento.
La confianza viene de reconocer tus puntos fuertes. Pero el verdadero poder depende de saber cuándo y cómo usar esas fortalezas.
© 2019 The New York Times
