Lecciones del Pumasgate sobre comunicación y management | RED/ACCIÓN

Lecciones del Pumasgate sobre comunicación y management

 Una iniciativa de Dircoms + RED/ACCION

La UAR terminó retrocediendo y el episodio deja algunas experiencias.

Lecciones del Pumasgate sobre comunicación y management

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Todavía no nos abandonaba la vergüenza por el funeral-malón de Maradona cuando la Unión Argentina de Rugby (UAR) vino a ocupar el centro del debate público. Viejos tweets xenófobos de tres jugadores de los Pumas pusieron en evidencia que el amateurismo tiene sus desventajas, sobre todo cuando lo ejercen los dirigentes.

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Pablo Matera en el partido entre Pumas y Wallabies en Newcastle, Australia

La ovalada no se mancha. La sobriedad de los Pumas para expresar su dolor por la muerte del Diez resultó agraviante para los maradonianos más devotos. Mientras la UAR se apresuraba a enmendar públicamente el pecado de su austeridad, alguien detectó tweets racistas del año 2012 de los jugadores Guido Petti, Santiago Socino y Pablo Matera, el capitán. Las críticas fueron impiadosas. A pesar de las muestras de arrepentimiento de los tres Pumas, la UAR tomó medidas drásticas: los suspendió, les inició un proceso disciplinario y le quitó la capitanía a Matera.

Sucedió entonces lo que tenía que suceder. A los indignados –nunca del todo satisfechos– se sumaron ahora nuevos heridos: el plantel de los Pumas a pleno se declaró en rebeldía, al punto de plantearse no jugar contra Australia. Algunos ex jugadores, varios clubes argentinos y el Stade Français, donde juega Matera, salieron a diferenciarse de la UAR. Aunque repudiaban los tweets, pensaban que los jugadores implicados habían dado muestras de integridad durante años, por lo que no se los debía condenar por errores de la adolescencia. La UAR terminó retrocediendo.

El episodio deja algunas experiencias en las que se mezclan el management y la comunicación:

  • El apuro, mal consejero. La escalada de comentarios en las redes y medios pone presión para definir y comunicar sin demoras. Podría haber salido un comunicado que repudiara los tweets y dijera que se está estudiando el caso. Y tomarse un tiempo. El apuro motivó una sobrerreacción y, después, la necesidad de retroceder. Paso en falso.
  • Primero, el frente interno. En cualquier crisis, la prioridad es la propia tropa. El castigo ejemplar que esperan los detractores no necesariamente los convierte en aliados y puede herir a los propios. El manual aconseja resolver puertas adentro y comunicar luego al exterior de manera que lastime lo menos posible al equipo. Al revés de lo que se hizo.
  • Construir una narrativa superadora. El castigo comunicaba que no se toleran errores de este tipo, no importa el tiempo que haya pasado ni la conducta posterior. Se podría haber condenado la xenofobia y cualquier forma de discriminación y, a la vez, destacar la capacidad de reeducación que tiene el rugby, que convierte a tres adolescentes racistas en deportistas de élite con valores. Por obvio, ni hacía falta mencionar el contraste con Maradona. Una oportunidad perdida.

La historia sigue abierta. Los Pumas vuelven con buenos resultados deportivos del Tri Nations y la grieta con la dirigencia de la UAR se ensancha. La sociedad todavía no decide si el rugby es una escuela de virtudes o un semillero de xenófobos. O las dos cosas. Pasó el tiempo del amateurismo, al menos para los dirigentes.

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Tres preguntas a Lorena Marino. Es Licenciada en Comunicación con una amplia experiencia en los sectores público y privado, donde tuvo a su cargo estrategias de comunicación y asuntos públicos. Es la fundadora de Crear Valor Juntos, una iniciativa orientada a desarrollar el liderazgo colaborativo.

  • ¿En qué se distingue el liderazgo de 2020 del liderazgo del paradigma anterior?
    Sin dudas estamos en un momento de transformación, pasando del modelo tradicional –conocido como silo management, donde había un jefe y abajo su equipo, muy verticalista y jerárquico– a modelos más horizontales y colaborativos. Durante mucho tiempo se pensó que las personas nacían con las capacidades de liderazgo y hoy sabemos que se pueden desarrollar. El liderazgo colaborativo surge a partir de las empresas de software, que necesitaban dar respuestas muy ágiles y rápidas a sus clientes. Pasamos de un modelo de maquinaria, a otro en el que se trabaja por células y el eje está puesto en el desarrollo de la persona.
  • ¿Quiénes te parece que encarnan mejor este nuevo estilo de liderazgo?
    A mí me gusta Jacinda Ardern. Me parece que expresa de manera clara y simple este tipo de liderazgo. Comunica de manera llana, cercana y permanente. Es transparente. En el nuevo liderazgo, es clave conocer a los colaboradores. Antes, con saber el nombre de alguien alcanzaba. Hoy se espera mucho más de un líder. Tiene que ser capaz de influir en el otro para alcanzar un objetivo común. Esto aplica a la política, las organizaciones sociales y las empresas. También es interesante el caso de Angela Merkel, que con un estilo más frío se destacó por esa cercanía y transparencia en el momento de comunicar durante la pandemia. Logró mostrar autenticidad, que es algo que se espera de un líder.
  • Pusiste a dos mujeres como ejemplos. ¿La condición de mujer está más alineada con este tipo de liderazgo o fue sólo una casualidad?
    Es una casualidad nada más. No me gusta hablar de liderazgo masculino o femenino, sino de las personas. Hay muchos hombres que también tienen estas competencias bien desarrolladas. Tiene que ver con la capacidad de escuchar y tener empatía con los miembros del equipo y los distintos stakeholders, con entender al otro sin querer cambiarlo, con aceptar la diversidad. Los líderes que tienen estas características son los que van a seguir avanzando. El mismo sistema termina expulsando a los que se comportan de manera autoritaria. Durante la pandemia todavía nos encontramos con líderes que funcionan con el modelo anterior, el del control, y eso detona la productividad de la gente, sobre todo ahora que trabajamos remotamente.

Para acceder a la entrevista completa a Lorena Marino, hacé click acá.

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Manejo de clientes afectados por la cultura de la cancelación. Para quien no se haya familiarizado con el tema, la “cultura de la cancelación” es la lapidación virtual de ciertas personas o instituciones por acciones recientes o lejanas que resultan inaceptables para la sensibilidad actual.

Este artículo propone una serie de recomendaciones para las agencias de PR que consideran tomar como cliente a un “cancelado”: planear el escenario, actualizar la política de conflictos de intereses, considerar tener un comité asesor, guiarse por los propios valores, permitir a los miembros del equipo excusarse y… tomar la decisión difícil.

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Academia. Este estudio de Michael Hooks explora cómo en esta etapa de plena vigencia de las redes sociales se generan mecanismos de censura a la libertad de expresión sobre la base de la cultura de la denuncia y la cancelación. 

Estas prácticas terminan configurando un nuevo ethos que, según el autor, reduce las interacciones humanas a meras transacciones. Una consecuencia de esta forma de control social es el estado de permanente pedido de disculpas para evitar ser “cancelados”.

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Agenda.

  • El 3 de diciembre tuvimos el último encuentro del “Ciclo de Intendentes” que organizan en conjunto el Círculo DirComs y el Consejo Profesional de Relaciones Públicas. Contamos con la presencia de Gustavo Posse, actual intendente de San Isidro, con quien comentamos los desafíos sociales y políticos en su municipio, la provincia de Buenos Aires y el resto del país.

Hasta acá llegamos esta semana. Todas tus ideas, propuestas o consultas son bienvenidas. Podés escribirme a [email protected] 

¡Hasta el miércoles que viene!
Juan

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